本文核心观点
1、在过去的电商战争中，国美的存量用户资产已经消失殆尽；
2、社交电商是国美的最优解，但依然困难重重；
3、弃用“国美”品牌代表其转型态度坚决，但必然面临更多挑战。
12年，在商业史中能有多长？
2008年的秋天，黄光裕因为操纵股价罪被调查。那时中国网民的数量不过2亿多，还是线下零售的高光时代：淘宝GMV尚不足千亿元，阿里巴巴业务首次登陆港股；腾讯还没有建立起日后被口诛笔伐的流量霸权，营收仅38亿元。
以黄光裕入狱前国美系资本矩阵的近千亿估值计算，几乎可以打包拿下腾讯和阿里巴巴。
2020年6月，黄光裕出狱。此时阿里巴巴年GMV已经超7万亿元，“AT”总市值超10万亿元。而国美依然停在原点：线上业务营收占比仅1%，市值只剩下200亿港元，营收因为疫情的影响甚至比2008年下降了28%。
1月21日，国美召开零售战略发布会，其官方商城正式更名为“真快乐”。这个曾经的中国第四大B2C电商，承载超600亿元GMV的电子商城，终于在数年的混战中“输”掉了自己的姓名。
本文将从国美的历史出发，力图回答：国美在线失败背后的时代因素是什么？为什么选择“去国美”化的品牌策略？“真快乐”能成吗？
“起”
1986年，年仅16岁的黄光裕来到北京做生意。当时旅馆一晚上只要5毛钱，黄光裕却被绕路的三轮车骗了整1块。第二天早上从旅店醒来时，他发现昨晚的北京站竟然就在眼前。
那时他并不知道，初中肄业的自己将踏上改革开放后第一场大规模的“新零售革命”（为区别于目前普遍认知的“新零售”，我们暂且将其称为“零售1.0”）。更不知道，第一次进京的经历竟是自己人生的某种隐喻。
黄光裕创业时，国营百货商店正制霸着中国零售业。由于缺乏竞争对手，享受高额渠道毛利的百货站近乎是躺着赚钱，但受限于计划经济传统，存在品类复杂、流程刻板、决策缓慢、营销能力弱等诸多问题。黄光裕抓住这些痛点，打出了一套针对性的组合拳：垂直零售、现金流优先策略、激进的区域营销。
在品类选择上，国美只做电器。
与智能手机成为移动电商时代线上零售的超级品类一样，家电就是当时全国性的超级品类。人民生活水平刚刚抬头，大量空白的家电需求等待被填充。但是苦于百货渠道价格较高，家电在当时仍然算是轻奢品。
黄光裕发现，在商品经济时代，垂直、专业意味着更高的效率、更好的体验以及更深刻的品牌形象，只做电器也足够养活一个超级大卖场。这种专营店的零售思路，在后来被证明是线下的主流。
在价格策略上，国美大胆压价，利用收账和付款之间的现金流差价维持其整体扩张。
极低的价格，使国美成为当时市场上的“价格屠夫”，甚至部分国营百货站都偶尔去国美进货。在南京等竞争激烈的区域，国美甚至发出了“两年不盈利，甘当搬运工”的指令。
这种只赚现金流、不赚钱的策略，是国美在全国扩张的利器，使其发展兼具规模效益和成长速度。后来，这种策略也成为亚马逊、京东等第二代新零售公司效仿的经典资本故事。
在区域营销上，国美推动了区域广告流量的爆发式增长。
国美先是说服了发行量数十万的《北京晚报》刊登中缝广告，用很少的价格获得了很好的推广效果，开全国之先河。
尝到甜头的黄光裕，在各大区域市场的营销推广中“一掷千金”，国美成为各地传媒的重要广告主。以成都为例，当时宣传费用最高的房地产公司，每月也不过20万元的预算，而国美每月固定的广宣费高达40万元。
与B2C电商一样，国美等连锁电器卖场主导的“零售1.0”时代，核心策略依然在于“大”。
通过全国性的扩张，国美得以拥有全国最强的供应链溢价能力，以及在区域市场压倒性的现金流优势和深入人心的品牌形象，进而对地方性小品牌进行“降维”打击。
零售1.0的革命重塑了行业格局，客观上推动了市场经济的发展。很多家庭的第一台冰箱，就购买自国美。而国美也收获了市场的回报，在中国家电连锁第一的宝座上一坐就是9年。
“落”
回顾国美“掉队”的原因，电商爆发和权力层的动荡往往是人们必然谈论的两个话题。
假如国美是“零售1.0”，那么电商则开启了“零售2.0”时代。
国美作为当时的行业第一，对于新事物不能说没有保持敏锐。在京东还在依靠论坛贴吧卖货的时候，国美已经上线了电子商城，并于非典期间取得了2100万的年销售额，为既定目标的8倍。
然而相比于当时数百亿且持续增长的线下业务，2100万不值一提。加之2008年后国美高层面临复杂的权力变化，国美的电商业务成立早、发力晚，明显滞后于阿里和京东。直到2010年后，黄光裕家族与陈晓、贝恩资本对集团控制权的争夺战基本结束，国美才开始逐步重视电商。
2012年时，国美与京东、苏宁展开了震惊全网的激烈价格战。三家3C巨头的口水战从微博骂到线下，毫不掩饰地称自己的价格比友商低15%甚至更多，各家总部大楼周围也时常出现竞对的广告标语。其惨烈程度，甚至引发了中央相关部门出面平息。
此后，国美在线业务虽然继续保持了几年高增长，但始终没有大的突破。网经社“电数宝”数据显示，截至2020年2月，国美App的月活数据5.56万，为历史新低，平台用户资产已经所剩无几。而截至2020年6月，国美员工总数就有3.4万人。
国美曾离电商第一梯队一步之遥，但最终还是成为“赢下战争，却输了时代”的典型案例。
埃米尼亚·伊贝拉在《能力陷阱》中提出，最终打败我们的往往不是弱点，反而是“长板”。优势越强，越会被困在自己的优势中。
如果要追究国美在“零售2.0”时代的失利，原因必然是复杂的。但归根结底，国美缺乏从1.0到2.0转型的综合解决方案，使其长期受制于1.0时代的组织遗产。
首先，京东与国美讲述完全不同的资本故事。京东让当时的资本市场通过GMV来对照估值，允许其在中期承受巨额财务亏损，抢占市场。
有分析认为，陈晓事件后，黄光裕家族一直没有与贝恩资本达成真正和解。某前国美员工表示，在国美的发展和控制权之间，黄光裕家族实际上选择后者。直到2015年，贝恩终于清空国美离场，但线上竞争大局已定。
电商部门迟迟没有独立融资，使得国美的估值体系依然围绕着市盈率。导致国美在线不仅要打市场，还要控亏损。
2013年，国美在线在清明节发布《电商悼词》痛斥竞争者：“年年亏损，却还不知疲倦地挥舞价格屠刀；年年亏损，却能造出漂亮的账本和数据；年年亏损，每每还能博得融资青睐……”
其次，国美在“选帅”上相对保守，一直以传统零售渠道人才为主，长期没有引进专业电商人才。无论是早期的韩德鹏、牟贵先，还是后来的李俊涛，在掌管国美在线之前，都没有电商的运营经验。
2010年国美整合库巴网后，库巴创始人王治全仅待了17个月就离开了国美。他还在社交账号上留下一句黯然神伤的告别文：“谢谢大家一路上的支持，有些基因真的无法改变。”
某电器连锁资深从业者对亿欧EqualOcean表示，国美尽管处在竞争最激烈的市场中，但目前不管是内控还是市场端，数字化水平都相对落后，员工质量不断下滑。根本原因主要是家族企业模式下，管理层缺乏安全感、故步自封，死握控制权不放手。面对小灵快的互联网打击，无论是组织架构还是资本管理都没有到位。
最后，移动互联网的快速发展给了国美最后一击。
手机中能安装的App数量有限，而根据“注意力广度公式”，用户核心关注的App数量符合“7±2”，即5-9个。移动互联网的加速发展，让腰部公司成批倒下，互联网竞争进入巨头时代，在国内外催生了数家5000亿美元以上的巨头。
这也意味着，始终无法进入第一梯队的国美彻底丧失了2.0时代的门票。
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