我给安德利超市做了营运标准化手册，包括安德利店长应知应会100条、营运标准准则细则、店长每日工作流程、熟食经营宝典、水产经营宝典、肉禽经营宝典、水果经营宝典、蔬菜经营宝典、安德利营运标准等。而且标准手册是天天改，使用活页，不断完善。你改的越多，就越精准，门店可以接受的程度就越高。员工缺的不是标准，而是可以落地的、简单清晰的标准。
“三个一”：一件事、一张纸、一分钟。
在一分钟中，如果员工看不懂，我们就要精简，可以让员工看懂。
有了标准之后，仅仅是开始，需要做大量的培训。我们培训的更多是执行力。
我自己也在反省。之前很迷恋标准和执行力，员工不需要考虑，只要做就可以了。但是后来发现，过了一两年之后，员工的能力没有得到任何提升。
所以说我现在在安德利，除了有绝对的标准和绝对执行力之外，还要发挥员工最大的能动性，我给的标准更多不是说太严格意义上的框架。
大家都用直播和小视频带货，我们的直播是用来培训的，我们的短视频也是培训的，我们自己培养了主播很多是自己的员工。
同时，我还在花一百天时间打造，把每个商品打造成一个商品卡。每个商品都会给到员工，员工可以按照这个来进行更好地操作。最大程度提升员工的个人能力。
线上
“坑”这个词不是我讲的。我只是跟大家分享一个小疑问：深耕线下很多年的实体店，倾尽所有资源都没有做好最擅长的领域，怎么能讲你在不烧钱、缺人才、模式不透明的情况下，能把线上做好？
我做不到。
我觉得我们现在只有50分。当然我不是不做（线上）。如果哪天我可以做到80、90分的时候，我可以考虑。
昨天（9月22日）很多人讲线上战略做了四五十点占比，有没有考虑这个什么概念？这关系到整个门店的布局，门店的商品结构。
我认为，线下零售是很有希望的，只是到目前没有做好自己而已，有很多可以做的事情。
下沉市场怎么做好拼团？
可能是十问。主要看这十个问题有没有解决。
第一、采购能力。
线下与线上的选品、定价、供应链搭建等完全不一样，你一个只有线下思维的怎么做线上？
第二、标品成本。
线上比线下成本多15%－25%。你要说价格线上比线下便宜？我不信。
第三、分拣配送。
头一天晚上十点下单，第二天八点配送，多少企业可以做到这么高效、极高难度的时效工作。
第四、拉新复购。
我们开店的时候，从来没有说花钱把人拉过来，基本就是发一些海报，但是线上拉一个人的话，线上习惯的养成，需要花费的拉新成本应该是在50－80元一个人。
第五、运营成本。
线上的运营比线下运营的工资一个人贵两三倍，线上运营团队的搭建成本是比较大的。
第六、顾客体验。
我不明白为什么说当天能买的东西，改为第二天去自提，这难道不是一个零售业态的退化？
第七、顾客要求。
其实顾客对线上的要求特别高，品质0容忍。
第八、门店配合。
门店线上思维逻辑的养成是需要时间和投入的。
第九、团长管理。
团长的忠诚度和拓展难度。
第十、技术支持。
是第三方平台还是自己研发？这也是要花钱的。
下沉市场做拼团不是说不好，非常好，我们也不是不做。安德利第一次拼团做了110万，但是我们发现不能这么一直做下去。
我们要改。
我们怎么做？
我们是做增量，赚毛利；我们做主题，做网红品＋新品；对我们来说，做拼团是商圈（客群）的扩大；也是线下会员的转化。我们每天线下有很多会员。最后一个是根据被教育程度的变化，迅速转型为自提＋配送的模式。我们有常年积累的经验，我们有运营和团队。
未来
最后，下沉市场还有未来吗？
大家昨天（9月22日）一直讲疫情。说实话，我对疫情无感，因为我在日本16年，整个日本的趋势一直是这样的——负增长、零增长。同比可以做到98%就已经非常优秀了。国内稍微有一点下滑就受不了。
所以，对于下沉市场而言，不是说有没有未来的问题。我觉得很有未来，市场非常巨大，只是我们有没有做好而已。
怎么做？还是零售的变与不变。
首先，下沉市场环境会越来越好——小镇青年的回归；网络和物流基础设施的完善；下沉市场是人口基数最大、面积最大、潜力最大的市场之一。
我们不做价格战，而是做价值战。我们的竞争对手就是我们自己。最大的变化是——我们永远要满足客户不断变化的需求，这是我们一定要变的。我们从卖东西变成经营商品（不做原材料的搬运工），从提供素材变成一日三餐的综合解决方案。
也有不变。一定是有的。这个不变是什么？这不是我讲的，是日本的7-11铃木会长讲的，他经常说的是零售要“朝令夕改”，是因顾客而变。
他也有不变，就是他的“四原则”——商品齐全、鲜度管理、干净整洁、亲切服务，这个就是不变。
我们现在缺的是精细化运营。我们有时间研究线上和拼团，为什么不研究一下线下的提升空间还有多大？成本更低，效率更高，我们还有机会做得更好。
来源：商业观察家
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