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以天虹超市为例。天虹开发出一款对标某一线品牌的自有品牌商品，在同等品质的情况下，售价能低20%，毛利能高出至少10%。
天虹负责自有品牌的同事认为，该品类是品牌属性不强的品类，在品质和功能都一样的情况下，既然有自有品牌产品，品牌商的产品就可以压缩或清退。但天虹负责该品类的采购持有不同意见，他认为，厂家品牌可以提供通道费用、贡献利润，可以帮助自己完成业绩。假设要更高一点的毛利率，也可以去与供应商争取。由此可见，自有品牌与厂商品牌的博弈最终会体现到企业内部不同岗位的分歧上面。
相比之下，盒马主张的是一种买手制的供应关系。归结下来，有这么几个操作：一是与供应商联合开发新品，盒马买断经营，以获得独家商品；二是基地建设，阿里将数字农业这块业务划拨给盒马之后，盒马在全国签下近500家农产品基地，诸多地方特色商品，都通过盒马迅速触达消费者；三是厂家直供，借助阿里的平台，与全球优质厂家建立供应关系，取消中间环节，与消费者直接发生交易。
盒马希望打破传统的交易规则，侯毅将其定义为新零售关系，其核心是取消了进场费，并加强对供应商的扶植力度。盒马希望一个品类、一个单品、一个价格带里面只引进一家供应商，不希望多个品牌在盒马系统进行“厮杀”。
联商高级顾问团成员云栖居士表示，盒马以买手制为主导的供应链体系使得三高（高颜值、高品质、高周转）、三低（低成本、低毛利、低价格）和三零（零费用、零账期、零退货）商品在盒马的销售占比快步增长。
另一方面，从阿里全局出发，盒马可以成为C2M（Customer-to-Manufacturer用户直连制造）的最佳实践者。
“我们在2019年开始运用起了C2M的团队。阿里十亿用户在淘宝上的消费行为产生的大量实时流动数据告诉我们，用户到底需要什么？盒马希望通过这些数据来帮助工厂研发更加市销对路的商品，更能够满足用户需求的商品，帮助他们创造一些新的需求。”盒马商品采销全国总经理赵家钰表示。
成长中的盒马
尽管盒马被外界视为新零售标杆，但需要指出的是，它还只是一个成立了仅有三年时间的年轻公司。与沃尔玛、永辉、大润发等传统零售企业相比，盒马还处于成长阶段。
因此，盒马做了大量在传统零售企业看来是异想天开的事情，比如取消进场费、推进数字农业、打造以盒马为核心的供应链生态等。
年轻的好处在于，敢于尝试新玩法。以盒马有机蔬菜为例，它采用订单农业的方式让供应商专心做生产，减少种植的单品数，增加种植规模，最终将高高在上的有机蔬菜零售价降下来，提升有机蔬菜的普及率。数据显示，盒马上海区域的有机蔬菜销售比例占到了全部蔬菜品类的20%。
不过，从另一方面来说，年轻有年轻的烦恼。盒马一些“脑洞大开”的做法容易被认为是缺乏零售常识的表现或者是一种作秀行为。侯毅也曾公开表示，之前“埋了不少坑”。
伴随着零售业竞争格局复杂化，盒马这些年也是争议不断。对于行业人士来说，我们需要用什么样的心态看待盒马？
《第三只眼看零售》认为，盒马在不断迭代和试错过程中沉淀自己的方法论，它就像一个未成年人一样，身体的各项指标在发育过程中。因此，不应该以成熟业态的标准去评判盒马的一些动作，而应该把它作为一个观察的样本来研究零售商如何去满足消费者不断变化的需求。从这个层面，盒马交过的学费，也可以成为宝贵的行业经验。
按照侯毅的构想，盒马的商品结构会像COSTCO一样，其中50%以上的商品是盒马独有的，从而形成与其他零售企业的鲜明区别。
因此，盒马的发力方向，就是通过自有品牌商品不断占领目标客群的心智。“再以卢旺达辣椒酱为例，选材取自卢旺达或许有营销的成分在里面，而它调试出自己独特的口味，意在向消费者传递一种盒马独有的味道，让消费者留下深刻记忆”。王建军表示。
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