但是现在情况是：
第一，供应链非常完善，中国已经有很多非常强的OEM和ODM供应商；第二，媒体渠道越来越多样，大大小小的互联网媒体，包括微商也算一个小媒体；第三，渠道也很多。
为什么我们能看到，大量没有品类属性的新产品品牌，能快速起量。因为现在的颗粒度越小，就越能匹配到和你契合的人群，转化效率也越高。
但问题是做不大，因为你只迎合了市场上那一小撮需求，高效率可能让你12个月就能完成1个亿的交易规模，但很快就会遇到瓶颈。这个时候你只能通过几十、几百个品牌的组合，才有可能做大。
但品牌矩阵，也不太是创业者能干成的。因为前提是你的供应链和渠道已经有能力去做赋能的时候，才有可能通过不断的收购来做成品牌矩阵。
比如安踏，把斐乐重新做起来之后，这几年把韩国日本比较好的运动品牌也基本上买完了。所以对于创业者来说，做产品品牌一定要带有品类属性，同时又具备成为渠道的可能性，未来才有足够的用户空间。
比如三只松鼠最开始做坚果，后来做到零食，现在还可以把自己变成渠道，这是非常有意思的事情。如果今天从一个零卡路里的果冻开始有没有可能做成品类品牌？我觉得完全有机会。
因为所有的零食都值得用健康化重新改造一遍，零食在中国有36000亿的市场，但除了像良品铺子、三只松鼠、来伊份这几个头部品牌以外，就没有其他的了。
2、服务性消费创业：比产品创业更有可能成功
相比于做产品品牌，我觉得现在做服务型消费，早期反而会更有机会。为什么？
第一，服务型消费的空间更大。最典型的是美国，大家在商品上花的钱其实没有太大差别，超级富豪和普通人都喝一样的可口可乐，但在服务上花的钱差别非常大。
中国的服务型消费增长得也非常快，你去看湖南卫视，周五、周六两天是《天天向上》和《快乐大本营》这两个综艺前后最黄金时段的广告， 50%以上是教育类。
教育本质上就是服务型消费，家长不想陪小孩做作业，就花钱找人陪，家长不会讲故事，就花钱找凯叔讲，这个市场还是很大的。
第二，中国这么多年积累的OEM和ODM，其实降低了消费品的创业门槛，但服务型消费的创业门槛还没有降低，到今天为止，规模化、标准化的优质服务依然稀缺。
你做消费品创业，可能会很快起量，但我觉得主要是受益于中国发达的OEM和ODM，这不是你的核心竞争力，你能OEM，你的竞争对手也能。
连产品都不一定能折腾明白，这种公司我是不会投的。因为你完全是得益于中国发达的供应链，没办法构建强大的竞争力。所以我不太建议，融2000万以下的公司去做产品类的创新。因为成功概率很低，要花钱的地方太多了。
除非你有一个强大的战略投资人，可以出资源帮你做，否则2000万以内的融资，怎么可能有供应链优势？怎么可能做研发？不就是OEM厂拿个配方就把产品给做了吗？你有的别人都有，很难构建长期优势。
生鲜赛道为什么这么难？
1、瑞幸应该去三线城市做咖啡，而不是做茶
我们反复思考过，生鲜赛道为什么难？后来想清楚了，因为它是存量市场。体量增长最快的永远都是增量市场，因为没有敌人，轻轻一推就上去了。得物（毒）、泡泡玛特为什么增长那么快？因为潮鞋、盲盒等品类都是增量市场。
因为，存量市场全是敌人，摩擦成本居高不下，到处都是亏损点，要改变一个人的消费习惯太难了。
甚至我认为，瑞幸应该去三线城市做咖啡，而不是做茶，因为当地做茶的人已经很多了，很明显是存量市场，但咖啡不是。
当地除了星巴克以外就没有别的品牌，瑞幸去做一定是龙头，而且一定比做茶更轻松。三四线城市本身当地的奶茶店也很多了，拿自己的副业和别人的主业PK也不是明智之举。
我记得福州是中国最后一个有星巴克开店的二线城市，因为星巴克也是想论证福州这个只喝茶的城市到底可不可以喝咖啡？结果第一家店就排队，这就是一个增量市场。
生鲜是典型的存量市场，但也是典型的VC喜欢的万亿级市场，感觉每个省都能做出一个百亿美金的公司。但我仔细一想发现不对，中国过去20年，好像没有一个地方说买菜是解决不了的问题。你可以吐槽菜市场脏乱差，但菜市场满足了大多数用户的日常需求。
2、“多快好省”四个字有三个是坑
投资人经常说，消费就是四个字：“多、快、好、省”。但这里面有三个字都是坑：
“多”是不是坑？今天根本就没有“多”的机会，你能多过阿里吗？大平台已经足够多了。生鲜也一样，你不可能多得过菜市场吧。
“快”也是坑。快的背后是巨高的履约成本，你想快可以啊，做一单亏一单，但实际上没有那么多人需要被服务得很快。
什么是快？本质是我的时间远远比配送员的时间值钱，我才愿意花钱买他的时间。
但中国现在是什么情况？一个月挣5000块钱的年轻人，因为要打游戏懒得下楼，说我要快，结果只买了个八块钱的萝卜。为什么一堆公司烧钱最后烧死了？这就是最根本的问题。
“省”就更麻烦了，因为大部分时候，你能“省”的本质并不是因为供应链有多厉害，只是牺牲了毛利而已。我认为没有40%以上的毛利都不要做线下，没有60%的毛利不要做线上，这已经是很保守的数据了。
很多公司说只有15%的毛利，你要再 “省”，就更抗不住规模化了。而且“省”也省不出来忠诚度，没有消费能力的人有一天有钱了，他也想消费升级一下。
所以对创业者来说，能干的只有“好”。但“好”的问题又来了，今天的生鲜赛道，你想把供应链做得好太难了。盒马鲜生能干好，是因为它有足够多的钱，可以把阿拉斯加蟹三分之一的全球货源买断。
所以“好”这件事有可能做到的，就是在区域找到好供给的机会。当年我们在投社区消费的时候划过一条线，黄河以南的地方基本都不做了，因为四川、江苏、浙江、上海这些地方的社区便利已经做得很好了。
但郑州、西安的房价都已经很贵了，社区服务还做得很差。意味着这个地方的竞争对手少，只要长期生根，把服务做好，就有机会走出来。
同样的道理，华北、黄河以北的生鲜供应链也做得都不好，这可能就是机会。甚至我觉得生鲜就应该去东北做，SKU比黄河以南少那么多。上海光青菜就有30多种，但东北所有的蔬菜加一起，常年不超过40类。
根据区域差异去找竞争点，这种理念我觉得是有机会的。
最后，创业很关键一点叫“以终为始”，如果你真的把“终”看清楚了，坚持就会有机会。因为大多数投资人都是后知后觉，想清楚了你就坚持做自己的事。
（来源：微信公众号“浪潮新消费”，作者：曹瑞）
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 线下
