对于消费创业者来说，刚过去的2019年，是被流量焦虑充斥的一年，诸如社交、团购、直播、短视频、私域流量等等。
这些名词背后所谓的流量红利，确实催生出了一波波销售传奇，很多品牌凭此爆发，但不少品牌也因此“短命”。
熊猫资本创始合伙人李论认为，线上固然重要，但线下流量同样有价值。从瑞幸、喜茶、泡泡玛特等线下业态的爆发，可以看出在当下，线下流量除了稳定以外，同样可以拥有不弱于线上的红利机会。
那什么样的企业能在线下获得更大的流量价值？跟传统连锁相比，“瑞幸”们是如何承载和放大线下流量价值的？怎么理解生鲜企业经常强调的“多快好省”四个字，有三个是坑？
近日，在浪潮新消费内部活动上，围绕上述问题，熊猫资本创始合伙人李论给出了自己的答案。
以下系李论分享节选，经浪潮新消费编辑：
我先说个大前提：投资人经常打脸。我说的所有话都是为了激起大家的思考，包括我自己也在不断迭代，每个月甚至每周都在改变自己的想法。
比如我以前说，从来不去北上广深杭以外的地方看项目，因为那时候只投TMT，而且从数据来看，过去北上广深杭以外确实很少有10亿美金以上的TMT公司，这完全是出于效率的考虑。
但2019年我们开始看消费领域的投资，跑了中国的很多二线城市。因为一线城市的创新成本太高了，房租、人力成本都很贵，二线城市要相对低一点，而且人口规模也足够，所以很多消费领域的创新反而是从二线城市开始起步。
甚至我们对区域也做了划分，更多和消费相关的创新可能会来自长沙、武汉、重庆、成都、福州这样的城市，为什么？因为这些地方的人天生就喜欢消费。
中国不是所有的城市都喜欢消费，比如宁波市，有点钱就想着怎么用钱生钱，多做点生意。江苏也是这样，虽然南京市有一些消费创新，但其实大多是安徽人干的。
为什么？就是因为安徽人喜欢闲、享受闲，才能做出这么多瓜子等零食企业。
每个地方有每个地方的特色，最近我们招了很多湖南籍、武汉籍和贵州籍的人，让他们多看看自己的朋友圈，看看同学、爸妈、亲戚朋友都在吃什么、玩什么，可能下游消费的机会就会从这样的地方被发现。
我们在不断地迭代，因为我们的规模没有那么大，立志成为所有项目第一个或第二个投资人。今天和大家一起交流，也希望能把消费的一些方向梳理得更清楚。
为什么说线下流量的价值更大？
1、流量红利很难长期变现
首先，我们不太会选择只做纯线上的公司，因为流量成本太高了。但从线上起家的企业也别介意，这只是我的个人选择。
今天其实有大量的消费品公司，是靠抢一波流量红利做起来的。比如钟薛高，当年小红书里还没有人做冰激凌这个类目的时候，他去抢了一波流量做起来。包括对庄翡翠、天天鉴宝，也是在整个视频内容里，还没人做奢侈品和鉴定的时候，抢到了一波流量。
这没问题。但这种红利很难长期变现，所以你要不断研究下一波流量红利在哪里。比如我觉得明年知识型的内容可能会有一波红利，但今天你要做纯线上，还必须要让流量和交易变现的环节足够短。
为什么？以前的机会是，你可以把流量先做完，再拿到别的地方去变现，我觉得今天已经没有这样的机会了。
因为过去有很多赛道是空白的，比如美团做了团购之后，发现电影市场没人做，那他抱着团购的流量就可以把电影票给做了，包括中国三线城市以下的酒店也没人做，美团过去同样可以拿下。
但今天任何一个赛道里，都已经有一堆人在做了，流量红利已经很难了，所以变现半径一定要足够短，最好可以马上变现。
线上是非常重要的环节，任何生意都应该研究线上，但我个人更偏好于，你的初始流量是来自线下。如果你今天不能在线上找到非常明确的流量价值，可能先从线下开始做起会比较稳当。
因为线下的模型更好算，之前有大量纯线上的生鲜都出了问题，但如果是在线下开店，至少可以守得住。
只有线上，最后真的是兵败如山倒，一旦融资接不上，就彻底没有了。但线下至少还有店可以好好做，把现金流管理好，至少还可以扛一段时间，谁知道扛三个月之后是不是春天就来了呢？不是常说“剩”者为王吗？
2、什么样的企业能在线下获得流量红利的支持？
第一，商业形态具有非常好的互联网分享属性、网红属性；第二，用户购买频次高，可以引流。这样的企业通常都会受到商业地产的青睐，甚至会对你做一些倾斜。
比如有个叫APM的轻奢品牌，它在线下开店的时候，很多商场都是追着APM要给它很多非常好的条件，因为所有商场都缺一个能替代施华洛世奇的品类，施华洛世奇的设计感已经不能满足现在女生的需求了。
再比如长沙有个叫“文和友”的餐饮，它在很多地方开店，都能拿到当年海底捞一样的条件。因为它具备我们刚刚说的网红属性、分享属性，也有很高的复购频次，能更好地给商圈吸引流量。
我觉得，初创公司在没有那么多钱的时候，能利用好这一波线下的红利和自然流量，把流量成本拉得稍微低一点，是非常关键的。
3、线下的流量，要导到线上的用户体系才有价值
更重要的还有一点，就是除了要从线下自然获客以外，还要去线上做用户群。
原来我们不喜欢线下是因为线下虽然有流量，但我不知道流量是谁，只知道傻傻地发会员卡，几乎和用户没有任何的互动。
但是瑞幸通过整个中后台的运营系统，把线下的用户导到了线上的流量池，可以在流量池里对客户进行二次营销。
最近再去看瑞幸，你发现它已经在卖键盘、鼠标、钢笔等周边商品了，因为它手里有流量，有这么多门店进行交付，一定会走到这一步。
包括现在卖Boss午餐，都是这个逻辑：先在线下做流量和店的密度，用户做起来之后，再反复地通过线上流量池去做二次营销，最后再做品类拓展。
中国的公司到最后都是做成“帝国”，西方人比较有边界感，喜欢垂直，但中国喜欢讲“普天之下莫非王土”，只要你是我的用户，吃喝拉撒我都想插一脚。
中国一定是圈人头的商业模型，就是比谁圈人的成本更低，谁圈完之后LTV（用户生命周期）做得更长，复购率做得更高。
这其实是两条路径：第一种是通过搭线上用户系统，反复营销来做复购；第二种是把产品做好，把店的密度做大，也可以把频次做起来，殊途同归。
融2000万以下的公司慎重做产品类创新
1、消费品创业：太垂直做不大，要做有品类属性的产品
中国任何一个公司想做大，到最后都只有两种选择：要么是做成平台，要么是做成品类渠道。
我觉得单一的产品品牌在中国很难做，除非你能做成品牌矩阵，否则不太有做很大的可能性。所以做产品、品牌的创业者，一定要考虑你选的这个产品有没有变成品类品牌的可能，为什么？
跟上个时代不一样，宝洁的时代单一品牌可以做很大，因为那时候是规模效应的时代，P&G这样的品牌必须要垂直，因为越垂直量越大，才有足够的规模效应。为什么要有规模效应？
第一，供应链有优势，他敢投研发；第二，当年的媒体渠道有限，主要就是电视和纸媒，只有大品牌才买得起；第三，原来的分销渠道也有限，只有大品牌才付得起什么进店费、条码费、上架费等等。
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