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熊猫资本李论:怎样的消费企业在线下能获得最大流量价值

  对于消费创业者来说,刚过去的2019年,是被流量焦虑充斥的一年,诸如社交、团购、直播、短视频、私域流量等等。

  这些名词背后所谓的流量红利,确实催生出了一波波销售传奇,很多品牌凭此爆发,但不少品牌也因此“短命”。

  熊猫资本创始合伙人李论认为,线上固然重要,但线下流量同样有价值。从瑞幸、喜茶、泡泡玛特等线下业态的爆发,可以看出在当下,线下流量除了稳定以外,同样可以拥有不弱于线上的红利机会。

  那什么样的企业能在线下获得更大的流量价值?跟传统连锁相比,“瑞幸”们是如何承载和放大线下流量价值的?怎么理解生鲜企业经常强调的“多快好省”四个字,有三个是坑?

  近日,在浪潮新消费内部活动上,围绕上述问题,熊猫资本创始合伙人李论给出了自己的答案。

  以下系李论分享节选,经浪潮新消费编辑:

  我先说个大前提:投资人经常打脸。我说的所有话都是为了激起大家的思考,包括我自己也在不断迭代,每个月甚至每周都在改变自己的想法。

  比如我以前说,从来不去北上广深杭以外的地方看项目,因为那时候只投TMT,而且从数据来看,过去北上广深杭以外确实很少有10亿美金以上的TMT公司,这完全是出于效率的考虑。

  但2019年我们开始看消费领域的投资,跑了中国的很多二线城市。因为一线城市的创新成本太高了,房租、人力成本都很贵,二线城市要相对低一点,而且人口规模也足够,所以很多消费领域的创新反而是从二线城市开始起步。

  甚至我们对区域也做了划分,更多和消费相关的创新可能会来自长沙、武汉、重庆、成都、福州这样的城市,为什么?因为这些地方的人天生就喜欢消费。

  中国不是所有的城市都喜欢消费,比如宁波市,有点钱就想着怎么用钱生钱,多做点生意。江苏也是这样,虽然南京市有一些消费创新,但其实大多是安徽人干的。

  为什么?就是因为安徽人喜欢闲、享受闲,才能做出这么多瓜子等零食企业。

  每个地方有每个地方的特色,最近我们招了很多湖南籍、武汉籍和贵州籍的人,让他们多看看自己的朋友圈,看看同学、爸妈、亲戚朋友都在吃什么、玩什么,可能下游消费的机会就会从这样的地方被发现。

  我们在不断地迭代,因为我们的规模没有那么大,立志成为所有项目第一个或第二个投资人。今天和大家一起交流,也希望能把消费的一些方向梳理得更清楚。

  为什么说线下流量的价值更大?

  1、流量红利很难长期变现

  首先,我们不太会选择只做纯线上的公司,因为流量成本太高了。但从线上起家的企业也别介意,这只是我的个人选择。

  今天其实有大量的消费品公司,是靠抢一波流量红利做起来的。比如钟薛高,当年小红书里还没有人做冰激凌这个类目的时候,他去抢了一波流量做起来。包括对庄翡翠、天天鉴宝,也是在整个视频内容里,还没人做奢侈品和鉴定的时候,抢到了一波流量。

  这没问题。但这种红利很难长期变现,所以你要不断研究下一波流量红利在哪里。比如我觉得明年知识型的内容可能会有一波红利,但今天你要做纯线上,还必须要让流量和交易变现的环节足够短。

  为什么?以前的机会是,你可以把流量先做完,再拿到别的地方去变现,我觉得今天已经没有这样的机会了。

  因为过去有很多赛道是空白的,比如美团做了团购之后,发现电影市场没人做,那他抱着团购的流量就可以把电影票给做了,包括中国三线城市以下的酒店也没人做,美团过去同样可以拿下。

  但今天任何一个赛道里,都已经有一堆人在做了,流量红利已经很难了,所以变现半径一定要足够短,最好可以马上变现。

  线上是非常重要的环节,任何生意都应该研究线上,但我个人更偏好于,你的初始流量是来自线下。如果你今天不能在线上找到非常明确的流量价值,可能先从线下开始做起会比较稳当。

  因为线下的模型更好算,之前有大量纯线上的生鲜都出了问题,但如果是在线下开店,至少可以守得住。

  只有线上,最后真的是兵败如山倒,一旦融资接不上,就彻底没有了。但线下至少还有店可以好好做,把现金流管理好,至少还可以扛一段时间,谁知道扛三个月之后是不是春天就来了呢?不是常说“剩”者为王吗?

  2、什么样的企业能在线下获得流量红利的支持?

  第一,商业形态具有非常好的互联网分享属性、网红属性;第二,用户购买频次高,可以引流。这样的企业通常都会受到商业地产的青睐,甚至会对你做一些倾斜。

  比如有个叫APM的轻奢品牌,它在线下开店的时候,很多商场都是追着APM要给它很多非常好的条件,因为所有商场都缺一个能替代施华洛世奇的品类,施华洛世奇的设计感已经不能满足现在女生的需求了。

  再比如长沙有个叫“文和友”的餐饮,它在很多地方开店,都能拿到当年海底捞一样的条件。因为它具备我们刚刚说的网红属性、分享属性,也有很高的复购频次,能更好地给商圈吸引流量。

  我觉得,初创公司在没有那么多钱的时候,能利用好这一波线下的红利和自然流量,把流量成本拉得稍微低一点,是非常关键的。

  3、线下的流量,要导到线上的用户体系才有价值

  更重要的还有一点,就是除了要从线下自然获客以外,还要去线上做用户群。

  原来我们不喜欢线下是因为线下虽然有流量,但我不知道流量是谁,只知道傻傻地发会员卡,几乎和用户没有任何的互动。

  但是瑞幸通过整个中后台的运营系统,把线下的用户导到了线上的流量池,可以在流量池里对客户进行二次营销。

  最近再去看瑞幸,你发现它已经在卖键盘、鼠标、钢笔等周边商品了,因为它手里有流量,有这么多门店进行交付,一定会走到这一步。

  包括现在卖Boss午餐,都是这个逻辑:先在线下做流量和店的密度,用户做起来之后,再反复地通过线上流量池去做二次营销,最后再做品类拓展。

  中国的公司到最后都是做成“帝国”,西方人比较有边界感,喜欢垂直,但中国喜欢讲“普天之下莫非王土”,只要你是我的用户,吃喝拉撒我都想插一脚。

  中国一定是圈人头的商业模型,就是比谁圈人的成本更低,谁圈完之后LTV(用户生命周期)做得更长,复购率做得更高。

  这其实是两条路径:第一种是通过搭线上用户系统,反复营销来做复购;第二种是把产品做好,把店的密度做大,也可以把频次做起来,殊途同归。

  融2000万以下的公司慎重做产品类创新

  1、消费品创业:太垂直做不大,要做有品类属性的产品

  中国任何一个公司想做大,到最后都只有两种选择:要么是做成平台,要么是做成品类渠道。

  我觉得单一的产品品牌在中国很难做,除非你能做成品牌矩阵,否则不太有做很大的可能性。所以做产品、品牌的创业者,一定要考虑你选的这个产品有没有变成品类品牌的可能,为什么?

  跟上个时代不一样,宝洁的时代单一品牌可以做很大,因为那时候是规模效应的时代,P&G这样的品牌必须要垂直,因为越垂直量越大,才有足够的规模效应。为什么要有规模效应?

  第一,供应链有优势,他敢投研发;第二,当年的媒体渠道有限,主要就是电视和纸媒,只有大品牌才买得起;第三,原来的分销渠道也有限,只有大品牌才付得起什么进店费、条码费、上架费等等。

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