很多时候，我们会把细节的问题归咎于产品，但背后实质体现的是公司后台供应链的效率，供应链标准化的输出效率对公司是一个极大的考验。
3)产品一致才能导致用户的预期和体验一致。现在信息爆炸的年代，用户对于你家的产品只要有稳定的预期，对于你供应链或者整个公司的价值判断是完全不一样的。
有必要对整个供应链的部分做整体的总结：我们的供应链核心是什么？第一决定了产品的上限，第二影响了我们的输出效率，第三稳定了客户的预期。不断的累积，最终在商业的表现上形成一个最优解——己方的售价小于竞争对手的成本，从而永远牢牢的占据商业效率上的领先。
当然，想获得这样的结果，一定要在技术、系统、人才上，在整个公司的架构上，做持续不断地迭代、更新和运营。最终的结果会直接的反映在，这个团队到底在上面这些内容当中所给予的功力，或者输出的资本会产生怎样的效率。
3.对于商业模式，我认为本质就是两个词：一个是输出，一个是触达。
1)关于输出。中国消费品公司的商业模式更多要把控四个字——“控货输出”。“控货输出”最核心的点是，这家公司产品随便卖多少钱都是它来定的，毛利率可以有非常大的弹性，可高可低。
“控货输出”最经典的公司就是茅台。这家公司已经通过时间的多年累积，把各种文化属性、产品属性、认知属性、包括用户长期积累的消费习惯，全部融入到一款产品里面，使这款产品说卖多少钱就卖多少钱，想怎么卖就怎么卖，让谁卖都是对这个人的恩赐。这就实现了真正的控货。
控货之后才是输出，直接输出给C端还是B端？茅台既可以输出给C端也可以输出给B端，这实际上在很多消费品领域是很难见到的。这是中国大部分消费品公司追求的目标。如果不能够先控货，尽量不要考虑输出的问题。
一家消费品公司只有产品好是不够的的，能控制产品的毛利吗?能控制产品的渠道吗?能轻易的要求渠道商提价或者降价吗?控货的核心逻辑在于，公司对这类品类的产品和供应链有足够能力的掌控。创业团队不论怎样一定要做到真正能够控制自己的产品。
2)关于触达。触达消费者的方式我认为分为“蜜蜂型”和“蜘蛛型”。
“蜜蜂型”的核心在于寻迹。它们要去到处找花，这个“花”就是消费者。“蜘蛛型”的核心在于织网，蜘蛛可以不断的拓宽你的蛛网，更多地接触所有消费者，从而扩大自己的销量。
未来中国消费品公司的商业模式，一定要做到“蜜蜂型”与“蜘蛛型”并行。这意味它既要主动迎合消费者的需求和喜好，又要不断拓宽能够接触所有消费者的通道。
线上肯定要重视，没有一个消费品公司可以不做线上。线下当然也要进入，只是区别在于自己开店，铺渠道，还是找代言人，还是进入实销电商。那些都是形式，核心是足够拓展你的通路。形式并不是核心，本质是一定要具备足够的扩张到接触客户的能力，而不在于到底是2C还是2B。
总结下来，商业模式一定要符合产品和供应链的效率。商业模式最终的核心是“控货输出”，接触消费者的方式一定是“蜜蜂型”和“蜘蛛型”并行的方式。
我们认为商业模式创新是在产品差异化和供应链效率之下的，是配合产品和供应链效率的增长的。单纯一家公司只是商业模式创新，产品没特色，供应链掌控能力一般，这样的公司在时间面前会败下阵来。
4.最后分享两点看消费品的心得。
1)坚决不能“闭门造车”。我在最近看消费品公司的过程中经常去跑线下，去看各式各样的场，去看各种各样稀奇古怪的城市，甚至去四五线城市的购物中心里面看整个的生态。
中国真正消费品的用户画像、结构、形态、消费的创造，和常年base在北上广深的一线投资人有天壤之别的。一定要多出去走一走，去广大的中国大地看一看，从而能够对消费品公司的理解有更为深刻的认知。
2)坚决不在消费品领域“追热点”。在行业只做四五年，很难成就一家热点公司。
这两点心得是我们看整个消费品公司认知偏差的起点，或者说常年给自己的提醒。
我们得出的这些结论，大部分是基于看过的优秀消费品公司真正经历过的轨迹而来。
中国有太多的我们不知道的非常优秀的消费品公司，默默无闻在低调增长、扩大创新，进一步不断的优化产品、供应链效率，产生新的商业模式。我们应该把中国这么多优秀公司进一步挖掘出来，让中国的A股市场上更多地出现优秀消费品上市公司。
<问答环节>
Q：ToB型餐饮企业的发展，有什么值得注意的地方？
A：主要有两点需要特别关注：
1)餐饮这个品类和很多消费品公司有一个不同的地方。我刚才一直提到“控货输出”，意味着餐饮企业必须抛弃传统意义上理解的所谓“多样化”的标签，更重要的是强调标准化。
2)很多餐饮品类里面toB的企业，严格意义上说不是一家餐饮企业，而是非常典型的供应链企业。如果按照一个供应链公司的评判标准，特别重要点在于：需要判断企业本身究竟是B端的盈利中心，还是B端的成本中心。
以绝味鸭脖为例，外界可能认为它是卖鸭脖给消费者的toC的公司，实质上绝味是非常标准的食品供应链公司。这体现在于它把可呈现、可售卖的鸭脖、鸭舌，通过加盟商输出给消费者。
绝味之所以有这么好的增长和效能，完全取决于把ToB的实体供应链，变成了B端的盈利中心。输出成B端的盈利中心与否，是评判餐饮供应链或者餐饮实体供应链特别关键的要素。
如果ToB的餐饮供应链公司简单地给小店、大卖场供货，只能够成为那些店铺的成本中心，那些B端店铺的盈利不依靠于你一款或者几款产品。
而一旦变成别人的成本中心，就会遭遇非常尴尬的情况，只有降价空间而没有涨价空间。这种公司除非它有能力让下游客户的商业类型，基于它的产品做出一定的改变，否则它们的长期竞争性相对来说都是比较堪忧的。
总体来说，像这种ToB的公司非常符合我刚才讲的“控货输出”的特点。极端一点，如果一家供应链公司输出的货品，全中国只有他们家有，并且大部分或者很重要的某一些B端餐饮的应用必须要用到它，毛利空间还有不错的表现，这种公司肯定是一个非常好的机会。
目前来看，很难想象这样的公司会在什么样的细分赛道出现。形成一个航母级公司的前置条件或许有一些苛刻，这是我们的判断。
Q：线下餐饮连锁店与线上社群如何链接？
A：需要明确两个前提：第一，链接怎样的社群;第二，链接社群的目的是什么。
大部分人的目的在于促进活跃度，加强线上线下的融合。目的没有问题，实现的路径我们有一些额外的理解。核心的点在于，如果是希望通过线上社群来逐步引导更多的消费者进入线下门店，需要给出理由。这个理由不在于如何去链接的动作，而在于线下餐饮连锁店本身传达出来的信息是什么？
坦白说，现在的消费者尤其是95后，他们对于直接输出的链接是比较反感的，他们很不愿意接受传达式的信息，而更愿意做分享式的，或者说获取式的理解。我认为如果单纯的考虑线下餐饮连锁如何和社群链接，需要重点做以下两点：
1)把线下餐饮店的产品、供应链与服务的整体体系打磨好；
2)基于已有的用户做发散式的传播，从而形成了一个既定的用户群。
慢慢像养蛊一样的养大，一个地区一个蛊，在不同的地区形成密度。在单个地区形成足够开店的密度，会发现这些蛊之间自然而然会有反应，根本不需要刻意操作什么。这是我们看到的现象。
Q：如何看待潮服类项目及其投资潜力？
A：潮服的品类是服装品类的分支。这样的项目满足了部分消费者的细分需求，有很好的潜在用户空间，这一点是没有什么疑问的。但是不是有比较大的投资潜力，我比较担心以下两点：
1)二级市场估值水平偏低，影响投资回报。
虎童投资消费的16字箴言中有一条逻辑叫做“退出清晰”。中国大部分优秀的细分品类的服饰上市公司A股估值都比较一般。例如高尔夫服饰公司比音乐芬，营收和利润连续7个季度保持30%~40%的高速增长，但目前股价40多元也不过30倍PE。
这就意味着即使投了一家公司表现不错，上市有一个亿利润，这家公司大概率二三十亿的市值水平。基于现在一级市场投服装类初创型公司的估值，很难想象它有什么特别好的规模级的投资回报。这个品类还是不错的，如果有比较好的便宜的投资机会不失为A轮左右投资的案例。
2)服装的供应链实际上比较复杂。
尤其是做潮服是小批量高返的生产，它们对供应链的要求和挑战比较高，特别对供应链的掌控能力要求高。这些公司不是没有机会，坦白来说回报表现来看，我可能不会做特别高的期待。
（来源：浪潮新消费 口述：刘旭伟）
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 消费品
