细节八：提前开卖圣诞产品，抢占消费预算
现在才9月份，Costco已经开始卖圣诞节的产品了！而当别人开始卖万圣节、圣诞节产品的时候，Costco已经提前结束了。
圣诞树，家里装饰用的彩球，小熊六件套，壁炉装饰，等等。在生鲜饮食区和家庭生活区的中间位置，提醒购物者可以囤货了。这一部分支出预算对于普通家庭来说，永远都是固定并有限的。
细节九：女人们，这里承包你的娃和你的宠物
Costco的奶制品，卫生巾、尿不湿、纸巾，宠物用品是放在一个区间里的，在熟食区的旁边。妈妈们采购完熟食后，顺便可以囤些尿不湿，也会带走家里的纸巾，买卫生巾，或者给宠物置办物资。
细节十：网红烤鸡和茅台酒，价格都是跳跃的
人人排队限购的网红烤鸡，价格不断在变化。从开业的37.9元到25元，再到18.5元，17.9元，Costco会根据不同的库存情况调整价格。但所有抢到了烤鸡的人都表示，中国三口之家吃这样一只鸡，需要3天的共同奋斗。
值得信赖的生活剧场，这跟ALDI不同
“Costco是一个生活的剧场”，台湾作家章缘认为，当代都市人越来越把逛超市当成一种娱乐，以一种轻松的心态闲逛、随意试吃，还可以用较低的代价满足一时的购物欲，然后高兴离场。
章缘旅美多年暂住上海，她描述自己在台湾Costco的购物经历一般都是直接冲着固定的品牌和产品去，“在Costco台湾寻找Costco美国的熟悉感”。
零售君在Costco遇到了随女儿、女婿一同来逛超市的颜阿姨。她的女儿曾经留学美国，特地带她来逛Costco，颜阿姨看到了大包装的鸡翅后吓了一大跳，“我们两个老人肯定吃不完，不会买”，但如果女儿、女婿要买，她也不阻拦。
一家之主张炜因为陪伴家人在附近的医院调理身体，半个月时间内逛了3次Costco，“好奇，想体验一下美国的大超市”，最终他给两个儿子买了睡衣，还有水果、网红烤鸡等食物。
“逛Costco是有乐趣的。退货退卡也很方便，但退卡之后，6个月内不能再办卡，如果以后还想逛，家人可以办卡带我进来。” 家人出院的时候，他去退了卡，觉得自己应该不会特地跑来逛超市，核算了开车等交通成本，Costco的低价优势并不明显。
Costco停车场门口负责将购物手推车整理好归位的物业大叔们集中办理了一张会员卡，大家轮流用，开业时期60个鸡蛋才20几块钱，非常便宜。
Costco营造了一个有秩序的、巨大的空间场景，在36年的不断努力下，品牌被贴上了“安全、质量好、价格低、高效购物”等标签，为此而来的消费者，一旦踏进这个空间就会发现，一切商品都淳朴地躺在货架上等待挑选，Costco已经摸准了消费者的心理——尽管选择种类不多，但他们最终会选择购买高性价比的自有品牌。
被定义为穷人超市的德国零售品牌ALDI，今年6月在上海开出了两家精品超市，同样主打“高质低价的海外超市”这一定位，为什么在消费者心目中激起的浪花远远不如Costco？
相比德国文化和德国超市，美国的消费文化和美国品牌在消费者接受度上较为强势。
ALDI在上海静安和闵行开出的两家店铺定位偏向社区超市，只有600平米，在店铺装修风格上做了非常多的本土化改良。
而Costco在产品陈列上沿袭了美国的大包装、开放式的风格。奶酪，汉堡、披萨，咖啡，庭院，壁炉，作为美国消费文化的代表性商品，Costco都做到了极致，提供一种生活方式的沉浸式体验和教育。
从这个层面上看，Costco在全球的知名度和供应链的强大，确保了它不用改变自己的原有模式来迎合中国市场的底气和信心。
相反，它会展现出一种新的商业模式所特有的“洗脑能力”，培养消费者新的购物需求——可能是拼购，可能是相约采购，也可能是邻里的倒卖。
04 亏本五年换来的台湾市场
地理位置偏远，包装太大，中国消费者爱新鲜蔬菜，中国家庭的空间太小，不适合大量囤货，电商平台繁多业态成熟，这几乎是看衰Costco在中国发展，必然会提及的几个关键点。
到底要不要本土化？本土化到何种程度可以让Costco既不失去特色又能继续拓展中国市场？
Costco亚太区总裁张嗣汉一定比其他人思考得更深入。1995年，他从美国Coscto受命到台湾开拓市场，彼时“会员制仓储连锁超市”这一模式太过先进，台湾人根本不买单。
第一家高雄店连续5年亏损，惨淡的时候，超市内员工比消费者还多，好不容易有人进店，大家都鼓掌欢迎。
在这亏损的5年内，不断有人提出建议：是否可以取消会员制？是否可以不坚持低价高品质卖不够新鲜的产品？是否应该做更多的广告吸引人来？
会员制，在张嗣汉看来是公司的立身之本，绝对不会妥协。为了严守最高的食品安全标准和品牌信誉，即使库存压力很大，张嗣汉仍然坚守公司一贯政策，眼看着商品到期，也不便宜卖给员工，完全按照规定将商品丢弃。
对于投放广告，这个建议听起来似乎能解决燃眉之急，但他知道广告不是特效药，不做广告，把所有资源持续投注在对会员的服务上，也是Costco独特性的体现。
这5年里，张嗣汉牢牢守住了底线——为客户提供最好的产品和最低的价格，他带领台湾团队不断地变化营销方式，走到社区，开展试吃，探索社群运营的方式，最终凭借口碑拿下了台湾市场。24年后，台湾有了13家Costco门店。
这一次，张嗣汉带着200名台湾的员工再次踏上征途，开始新一场硬仗。一切都在日新月异地变化着，大陆市场比24年前的台湾更加复杂，机会也更大。
身高近2米的张嗣汉曾经是专业的篮球运动员，转型成为职业经理人。凭借着运动员不妥协的精神带领团队耗时5年磕下了台湾市场，在大陆，我们或许也可以再等5年时间。
至少可以等1年之后，再看Costco大陆首店的会员卡续费率。这一数字，在美国是90%，是Costco利润的主要来源。
李春材和张嗣汉搭档多年，共同打造了台湾Costco逆转的传奇故事。
在给交大海外商业总裁班的伙伴担任Costco“专业导游”时，他特别讲述了很多供应商品牌的企业家故事，提到了新秀丽的总裁出行多选择经济舱，从来不让身边人帮忙拎行李，有着对产品的极致追求，“你看它的设计方方正正、黑黑的，现在没有年轻人会喜欢，但是这个登机箱质量非常好，可以用几十年。”
这完全符合Costco联合创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）创业的初衷：“我们想要建立的是一个能生存50年以上的企业。”
（来源：微信公众号“新零售商业评论”，作者程小琼）
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