2、业务资源：只有在统一“内涵”下，业务外延才不设限
处在变革期的零售企业，往往会上线大量新业务。基因变革下这种业务外延扩张，必须始终围绕新的基因选型进行。
以苏宁为例，其目前的业务资源布局，总得来说可以外延至四个部分，都在围绕“服务”运转。
A、零售：中心化流量平台，主动去中心化
大型零售商是“流量中心化”的中心，“私域流量”这种“去中心化”新兴概念往往都讲给中小零售商听。
侯恩龙在818宣讲会上一开始就提到流量去中心化、社群社交全面赋能化、零售触点网格化三个零售业现状，并主动提到苏宁易购已招募100万个社群，触达超5亿用户。
作为流量中心化平台之一，“流量不再是大明星、大品牌、大平台的专属”这种论调等于是在革自己的命，只不过，苏宁提前与去中心化下的一个个新中心进行了连接，最终流量变成网状结构，而自己并没有被排除在外，反而成为另一种具备控制力的流量中心。
苏宁称自己要变成“与消费者最近的零售场景和最丰富的全场景零售平台”，这种方式下，平台型基因变成了连接型基因，零售变成了服务。
B、物流：B2C仓配优势转化到“服务型配送”
苏宁物流集团执行总裁姚凯称“苏宁物流要做科技和效率驱动的物流基础设施平台”，并举例了一大堆物流发展的数据，例如60000+物流节点，17000+干支线的物流网络，仓储总面积2020年要达到2000万平方米，无人仓存拣分包拣选效率到达600件/小时等。
值得注意的是，姚凯特别提到苏宁的“1小时服务圈”目前已经覆盖全国15万以上社区，以当日达、次日达为核心的配送时效覆盖全国90%以上城市的用户。
而这，与苏宁“服务”高度相关。加上收购天天快递强化C2C能力，以及过去就存在的同城配送，苏宁物流正从以B2C仓配能力为核心优势，转化到兼具终端服务圈配送能力的物流平台。
C、金融，直接强化“服务”能力
苏宁金融的“服务”动作简单而直接。发布会现场，苏宁金融表示818期间“共计提供200亿+资金赋能供应商，50亿+资金赋能小商户，50亿+资金让利消费者，1亿+资金补贴消费者”。
这些动作直接作用于苏宁生态，如果从终端消费者得利来看，是强化苏宁“服务”能力的动作，毕竟，金融总是所有与消费相关运营的底层服务，不管苏宁的路如何走，都少不了金融服务一致的步调。
3、业态布局：零售也需要在边界范围内活动
当腾讯需要ToB时，腾讯云被推到重要位置，甚至地位与微信平行，这就是基因改造下的业态布局。
苏宁当前呈现两大（苏宁广场和苏宁易购生活广场）、两小（苏宁小店和苏宁零售云店）、多专（苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等专业店面）的业态布局。
如此庞大而多元的业态，看起来“摊子铺得很大”，但事实上它们是有边界的，那就是以零售为主体的生活服务。
一个典型的案例是，苏鲜生提供的啤酒和小龙虾，可以与苏宁体育的美洲杯无缝结合。反过来看，苏宁也必须把这些业态统一到边界内，才能最大化避免业务失控。
美团全面移动化后，酒店、共享单车等新兴业务纷纷上马，甚至还去抢滴滴的生意，但王兴从来没有让美团业态布局突破边界——基于location中心的服务。那些供给与履约都在线上（腾讯、百度、网易等），或者仅以SKU为中心的供给（阿里、京东、苏宁、小米等）边界内的业务，美团从来不做。
苏宁方面称苏宁小店、苏宁极物都将在818迎来3.0新模型店开业，小店3.0引入餐饮，专设厨房区、用餐区；极物3.0则要为年轻消费者提供“全新的生活方式和服务体验”，从苏宁的“边界”来看，这并不意外，类似“以零售为主体的生活服务”业态布局未来会有更多出现。
4、价值观：“新基因”要构建有利的大众认知
腾讯在ToB后打出“科技向善”的旗号，“科技”树立B端形象，“向善”刷新全民认知（特别是游戏带来的负面舆论）。
而零售毕竟更是以ToC为主体的业务，任何的基因改造都离不开消费者感知。除了企业内部的动作与规则，如何为新基因博取更好的外部认知也十分关键。
此次818，苏宁把过去的“上网上街上苏宁”进行了新的阐述，“有的逛、值得买、在身边”，并在现场通过TVC（见相关报道）来表达苏宁提供更好地生活服务的认知。
侯恩龙口中的用户人群+产品+社群运营模式，某种程度上也在强化“服务”的大众感知，只不过，社群、圈层、社区、下沉市场这些概念，都在让苏宁离用户变得更近，大众感知更加强烈，认知也更加容易形成。
新基因顺利运转前，零售商还有哪些“麻烦”？
转型都有阵痛，在基因改造完成前，零售商至少面临这三个麻烦。
1、C端消费者心智难以改变
黄峥曾经说，拼多多不是要让北京上海人过上巴黎人的生活，而是要让安徽安庆人有好水果吃。
现在，拼多多要进入一线城市，就算卖了iPhone、高端吹风机和耳机，它仍然难以改变C端消费者旧有的心智，它不可能靠无休止的巨额补贴维持一线市场。
而阿里不断渗透下沉市场，聚划算推出大量比拼多多还便宜的产品，仍然没有能够让自己下沉到拼购市场去运营庞大的新兴市场人群，那些消费者只认为拼多多才有更便宜的产品。
在C端市场，每一个新的基因型，都需要建立起自己的消费者心智才能玩得转，上文“价值观”是一个方法，但具体实操只能说任重道远。
2、基因改造程度越大，机会越多但也越困难
改造程度越大，新基因的建立就越困难。
当京东从3C开始拓展家电、快消时，市场能够勉强接受；而当刘强东的手伸向百货、彻底改变京东3C定位时，市场已经很难认可。
张一鸣认为吴军的基因论有一定价值，事实上，它的价值往往在于那些新基因改造过于困难，所以静态的基因“不得不”决定一切的企业上。
一向以政府部门和企事业单位为主要客户的IBM，个人计算机业务放弃，AI项目Watson Health高调上马、狼狈解散，这些基因改造太彻底（对应新基因的市场空间也十分庞大），最终变成印证吴军言论的经典案例之一。
风险总是和收益成正比，这对零售商而言也是一个选择问题。
3、旧有基因带来的惰性
阿里躺在电商最大的流量池上，完全可以吃个饱，但他还是要走向用户运营。
克服那些舒适的旧有基因是很困难的事，所以一个日子过得越好的企业在危机到来前越难以改变基因，Nokia的功能机如果市场状况不那么好，也许智能机时代还有Nokia的一杯羹。
全球内容行业如火如荼多年后，苹果由“硬”变“软”的基因改造才刚刚开始，这不得不说与过去粉丝簇拥下日子过得太舒坦有关，等到苹果愿意改变（应该早已发现自己销量数据、市场占有率出现问题，但产业链顶端仍然占据大量利润）时，已经落后市场太远。
这种基因惰性在传统零售商身上体现得淋漓尽致，典型案例之一是沃尔玛在中国市场的日渐式微。
这个洋品牌从2016年前开始大量关店，2016年当年关闭13家，2017年达到24家，2018年为21家，今年上半年仍在持续，而其2018年市场占有率已经不到2010年的一半（11%到5%）。
究其原因，沃尔玛当初凭借新颖的商品陈列、先进的促销手段、一站式购物进入中国市场，获得社会大众的喜爱。但随着中国零售的迅速发展让，沃尔玛这些“吃老本”的优势逐渐变成了普遍的管理和经营机制，更关键的是，沃尔玛的供应链思维和税收优惠带来的低价逐渐失去了绝对的竞争力。
作为传统商超的头部企业，如果沃尔玛过去日子过得苦一点，也许它就成为今天智慧零售的急先锋了。
时代往往在抛弃那些过去日子过得太好的企业时，才会像是连一声再见都不说一样。
（来源：螳螂财经 李永华）
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 零售商
