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薪酬零秘密
假如你是一家企业的经营者，如果让全公司薪酬都被赤裸裸的公布于众，你敢不敢？当下大多数企业都是密薪制管理，甚至有公司在员工手册中明确规定——如果员工之间知晓了彼此的薪酬水平则两人均需受罚。但全食却不走寻常路，冒着信息泄露的风险让公司内员工薪酬“零秘密”，他们相信这样做的回报更大。
公平薪酬：全食能够做到薪酬透明，必定是有公平衡量员工绩效薪酬的底气。公司的目的就是让员工看到，如果另一个人的薪酬比你高，那么他的表现肯定比你优秀。员工通过系统的信息公开，可以自由比对薪酬差距，也可以对争议薪酬提出质疑。除此之外，全食认为管理层过高的收入并不贴合公司价值观，因此规定管理层的年薪不得超过所有全职员工的平均年薪（包括奖金）的19倍。
收益分享：团队是基本的组织单元，也是绩效考核的基本单位。团队被看作是一个利润单元，投入产出作为考核标准，其中每单位劳动时间销售额便是重要的指标。当投入产出比超过标准要求时，团队便可获取更高的绩效收益，而成员获得的奖金也就越多。同时，员工也有分享公司利润的权益，连兼职员工都可以获得公司期权，只要你为全食累计工作6000个小时以上就有机会。最终，你会惊讶的看到，全食公司接近94%的期权都在非管理层的员工手中。
额外福利：全食一直倡导善待员工、给予员工更多的福利。公司也为践行自己的价值观，关注员工健康。所以全食向员工提供了按摩、瑜伽课等福利，还为那些遭受重大自然灾害的员工设立了“全球团队成员应急基金”。
对比同行，员工薪资水平高于业界40％，今年全食又再次上调员工的最低工资，这真的是十分看重和照顾员工了。当然，回报也是巨大的，薪酬的公开透明加强了员工与公司的双向信任，也让员工更加乐于为公司效力，时至今日全食已多次出现在了《财富》杂志评选的“100家最佳雇主”的榜单上。
当然，全食的发展也并非一帆风顺。近几年，全食的商业模式在不断被模仿，大量企业涌入这一赛道，加之互联网时代电商的冲击，它不得不改变。2017年亚马逊137亿美元并购全食超市，从主打实体体验过渡到线上+线下的互联网模式。人们渐渐发现，主打高端的它正悄悄降价，亚马逊在试图改变其“高额支票”的昂贵印象。后全食时代到底何去何从，还需拭目以待。
全食超市通过小众的高端定位打开市场，商业模式的成功让它在食品零售领域分到一块足够大的蛋糕。但事实上，管理模式的创新才是将其推向神坛的“幕后推手”。
总结全食的管理模式，一切的设计正是基于创始人麦基的良性循环理念：如果员工对工作满意，那么就能愉快地为顾客提供高质量服务；如果顾客满意，就会公司带来更多的收益。全食配合这套底层逻辑，通过多年的摸索实践，明确了“人”才是管理的核心，并围绕员工将责、权、利、能进行匹配，为处于管理瓶颈的企业提供了借鉴的模版。
一、责权匹配的放权意识
一般情况下，组织链条会随着企业的扩张而不断堆积，整个组织会像一个老旧的发动机那样转动得非常低效。
渐渐地，公司这辆有年头的“老爷车”也会再难以提速。而全食经过四十多年的发展依然不抛锚的背后，是创始人麦基对权力的淡然。这些年来，建立扁平化的网状组织结构虽然反复被众多企业家提及，但却大多只成为口号。因为组织结构的变化必然伴随责权的变动，而管理者却难以放下手中的权力。
麦基认为，只有让最接近执行层面的“前台”员工来进行决策，才能将决策意识与执行效果高度统一。所以他选择让组织变得扁平化，缩小组织单元并分散权力。
团队自主决策业务策略并对绩效负责，高度的自治权和强烈的责任感让责权统一的同时又能够自我驱动。在这种分权的扁平组织中，公司能够快速感受到市场变化并及时响应，信息传递的效率也大大提升。
二、公开透明的利能冒险
全食超市之所以能成为商学院管理教学案例，不仅在于成功的组织结构改革，还在于它看到了激励的“支柱”作用。
全食选择将绩效薪酬公开，通过“同僚的压力”来刺激竞争，激发员工潜力。因为在互相知晓业绩薪酬的情况下，人难免都是好面子的，谁都不想成为吊车尾。这也自然引发了员工对任职能力的拷问，如果你的能力无法胜任当下的岗位，或者能力与薪酬出现了不对等，便自然会接受来自其他员工的质疑，这不得不逼迫你去不断提升能力。
当然，如果你做的足够好，创造了额外的收益，公司给予你分享“超利”的机会。全食这种机遇与挑战并存的激励方式，无形中推动了“利”和“能”的统一，成为释放潜能、提升组织活力的关键助推器。
当然，全食虽然对外宣扬分权、民主，但它依然没有做到足够的权力下放。它只是通过弱化领导控制、让团队决策更有份量这种中间平衡的方式来实现目的。但无论如何，全食的确将这套组织模式运用的足够成功，它让“前台”愿意也能动起来。这种将资源向前台倾斜、弱化后台官僚管理的做法正是当下流行的平台型组织的核心理念之一，也应当是企业未来改革的方向。
来源：锐公司 张新茹 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 零售业 |
