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零售业创新最后样本:卖着高价的食品顾客却络绎不绝

  谈起超市,或许你自然联想到的是像主打低价的沃尔玛那样的零售商——琳琅满目的标准食品配上每日高挂的打折信息。但在美国有一家反其道而行的奇葩超市,大走“高冷”商业路线。它几乎不做广告宣传,每天卖着高价的高品质食品却依然人气高涨,它便是被称为“零售业创新最后样本”的全食超市(Whole Foods Market)。

  这家昂贵超市拥有四十多年历史,并于1992年上市,拥有400多家门店、近9万名员工,发展至今营收已是千亿规模,是全美最大的天然食品零售商。

  回看它的发展之路,全食不仅用“全美最健康超市”的定位打开了高端市场,还通过破格的管理成为行业标杆。分权、透明这些管理理念虽被保守派认为是乌托邦式的幻想,但是全食超市的创始人麦基却做到了,把管理从“我”变成了“我们”。

  不仅是食品零售商

  “全食品、全人类、全星球”,这是全食超市的座右铭,它展示了公司卖健康食品、强健人类体魄、打造生机勃勃星球的宏伟愿景。那么这是否只是全食用于宣传的口号呢?

  事实是,当你走进一家全食超市,你会惊讶于超市的面积和有机食品的数量,逛超市顿时变成了美食之旅。可你却看不到可乐饮料的塑料山,找不到很多大品牌的零食,卖的都是各类不含有人工色素、香料和防腐剂的食品。虽然价格比普通超市平均高出约20%,但无视价格的顾客总是络绎不绝。对他们来讲,全食不只是卖食品,卖的更是健康的生活方式。

  全食也致力于在各个细节上帮助人们吃得好、生活得更好。它注重“天然”、强调“不加工”,并为此建立了极其严苛的品控标准。在这里你可以完全打消对产品成分和质量的顾虑,因为不符合全食标准的食品根本不会被出售。

  这里每个品类的食品都有自己的评级标准,比如肉类的评级就有6档,最低标准的1档就要求动物未注射抗生素、生长激素,且在较舒适的情况下生长等。

  同时,全食对于供应商的选择也十分慎重,每个供应商都有近40页的申请资料,详细调研供应商的基础生产条件和可持续发展情况。而且,这些并不只是内部信息,顾客也能够充分知情。在全食超市,每类商品都有自己的履历标签,上面详细记录着产地来源、加工信息、品质等级等,真正做到了让顾客吃得健康、吃得放心。

  不仅如此,全食还通过创建共生社区的方式来增强顾客黏性,并践行公司的文化信条——我们关心社区和环境。

  它通过在实体门店的海报、产品手册上介绍不健康饮食对身体和环境的危害、传播“健康生活”的知识和理念来为社区赋能,也在APP上加入了SNS社交元素打造线上社区。顾客在线上线下学习全食健康食谱的同时,也可以建立自己的健康档案向网络社区中人们互动分享自己健康的生活方式。

  但全食的目标并不只是社区的平台媒介,而是有温度的伙伴。多年前,康涅狄格州的一家全食超市因暴风雪导致收银设备停止工作,可他们没有选择让顾客空手回家,而是将产品免费赠送出去帮助顾客共同抵抗自然灾害。这一暖心之举不是偶然,因为全食每个季度都会举办“社区捐赠日”,将当日净销售额的5%捐献给慈善机构,这也成为人们津津乐道的佳话。

  麦基曾说:“全食存在的目的是教导人们:把什么东西放到肚子里不仅对他们的健康有影响,也会对整个星球健康产生不同。”全食用行动证明了它的确不只是食品零售商,它追求的除了面包牛奶,还有诗和远方。

  放权团队民主管理

  随着全食超市越来越受到市场的青睐,它的扩张之路也马不停蹄。很多人想要学习麦基的管理才能,但他却说自己不是科班出身,其实并不知道如何管理公司。但正因此,他才能够脱离传统管理理论的束缚。

  麦基曾大胆挑战华尔街,他表示股东和利润不如员工重要。他觉得,一个组织只依靠高层和外部顾问几个天才,不管他们有多么的聪明,当面对那些充分利用组织成员智力资本并且分享知识的企业竞争时都会处于劣势。

  他想建立一个能让所有人有机会、有能力也有权力释放潜力的工作场所,让创新不能停。所以,麦基开始了他大胆的尝试。

  第一步,缩小组织单元。过去公司最高层决议群体是包括麦基在内的5人团队,而这个团队每次讨论都能碰撞出新的灵感。麦基从中得到启发,他相信小部落群体可以集聚智力发挥1+1>2的效果。所以,他从组织结构下手,公司的最小组织单元不再是门店,而是由员工组成的“自主团队”。

  每个全食门店大约有8到10个团队,从果蔬、肉类、海鲜到收银等都是独立的单元。团队之间互锁交叉,团队的领导者也是门店领导团队的成员,并一直延续到公司高层的管理团队。

  第二步,分散权力。全食尝试弱化领导控制,让团队具有更多的自主性。领导的角色不再是说一不二的科层制隔热层,而是协商决策的团队成员。团队被赋予了集体决策的权力,例如团队可以自主决定订购什么、如何定价商品以及如何进行促销。这样,团队在第一时间获取当地顾客反馈的时候,便可以快速“对症下药”。

  除此之外,公司还为团队释放了选择伙伴的权力。新员工试用期结束时,决定他去留的不再是人力资源部门和上级的评定,而是由团队成员进行团队投票,票数超过三分之二时才能成为一名正式员工。这样看来,“不懂管理”的麦基选择了尽量“撒手不管”,让利益相关者自我决策,让团队自我管理,以此来提升管理效率。

  第三步,协作竞争。全食认为,只有员工之间互相信任团队才能协作得更好。所以从进入团队开始,你便是团队共同选择并信任的战友;在过程中,团队的定期会议还提供了分享经历、集中分析客户反馈和共同改进的机会来互相帮助、增强信任。但是,全食强调信任协作的同时还鼓励良性竞争。公司的系统会披露各个团队的业绩信息,团队间和同僚的压力让团队必须竞争向上。如果你想在团队中“躺赢”成果,想必同事投来的”眼神压力”都会让你如坐针毡、不得不动起来。协作与竞争在有的人眼里是矛与盾的对立关系,而在全食的眼中却是让员工共同“打仗”的武器。

  麦基的冒险得到了回报,“自主团队”成为全食最重要的管理特色,让管理不再是少数人的事情。人们惊喜地发现,这样的改革让团队的工作更高效,伴随的是公司业绩的更快增长,团队成为了组织发展的永动机。

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