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阿尔迪中国:弄不好做了一锅夹生饭

  核心提示:德国超市阿尔迪(在沪两家店因商标原因名为“奥乐齐”)向以低价俘获消费者“芳心”,也成为其最主要的核心竞争力。6月7日,阿尔迪在上海开了两家店,一样极简的SKU,不同就在于其商品价格,似乎不再标榜“廉价超市”,更多的是好货不太贵,迎合国内当下消费升级的需求。

  外来和尚好念经的时代早已一去不复返。

  龙商网&超市周刊认为首次以实体店形式进军中国市场的阿尔迪很有可能会变成一锅夹生饭,未来之路注定充满磕绊,不会走得太顺。继首批两店同开后,阿尔迪年内计划在华要开10家门店。

  诞生于20世纪初德国的阿尔迪现已成为欧洲最大的杂货连锁店,全球门店数量愈10000多家,年销售额达800余亿美元。阿尔迪计划到2022年再开900家门店,成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。

  作为一家面向全球布局的连锁商超企业,阿尔迪进驻人口位列世界第一的中国市场是意料之中。其实早在2017年阿尔迪就在天猫上有所试水,这次的实体店面更证实了阿尔迪对华市场消费潜力的看重与发力。

  可是,过了上世纪90年代外来零售商在华风生水起的时代后,现在的中国市场早已今非昔比,深耕多年的本土零售商面对外来竞争对手也更有底气。阿尔迪入华之旅看似颇引业内人士关注,但实质上也只是一阵风,市场这么大做得好与不好岂非朝夕可论,更何况阿尔迪入华后一直标榜的低价优势也一时难以复制到中国市场。

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  阿尔迪的成功模式

  最为严格、细化的成本管控是阿尔迪在欧洲成功的首要原因。

  无疑,物美价廉的最主要条件就是要降低运营成本。阿尔迪在欧洲之所以能实现大规模扩张以及价低情况下营收稳步上升最主要的就是抓住了零售的本质:为消费者提供质量上乘、价格实惠的商品,并将低价做到了极致。

  脱胎于一战前,发展于二战后的阿尔迪与时代可说是严丝合缝的“接轨”。在战后物资极度匮乏的时期,阿尔迪小卖部就成为人们赖以生存的生活品供应点,此后一直延续低价的品牌理念和形象,越发壮大。

  成本管控是一门深学问,繁琐细碎,尤其是对于门店数超万家的商超企业来说更是千头万绪、难上加难,那阿尔迪在欧洲是具体如何来做的?

  首先,单品数控制在2000以内,极度简化的SKU使得商品运营管理更为高效、门店商品周转率高以及后台仓库管控强、投入成本低。逛阿尔迪旗下门店,你会发现他每种商品的品牌少且固定,其单品采购量非常大,可达6000万美元。这就为其在与供应商的谈判上占得上风,能以较低的价格拿到好的商品,采购成本大幅降低。

  阿尔迪虽不断增加新品,但品类数一直控制在1200至1700种之间,更为难得的是阿尔迪自营品牌率高达90%以上,那也就说明了他们有着极强的商品运营能力和十足精细的单品管理规划,能将这1000多种商品盘活,满足消费者的日常需求。“阿尔迪欧洲的采购能力是非常强的,在他们眼里零售商就是要为消费者选出好的商品,不在多,2000种以内就足矣。”一位业内专家介绍道。

  其次,阿尔迪门店内每个员工都拥有超高的工作效率,几乎每个员工都是身兼数职(进货、盘货、收银、清洁等),一家门店内有6至8名员工,一般是忙时收银、闲时理货,充分利用好各段上班时间。在人工成本日益高企的形势下,劳动力密集型的零售业若能削减人员,那么仅人工费用这块儿就能省出不少。

  阿尔迪门店员工之所以能够全身心投入到工作中与其高薪酬有着密不可分的关系。阿尔迪全球员工逾万人,其普通收银员时薪在13美元左右(约合人民币90元),远高于其他同行(沃尔玛为9美元),且每个员工都备有充分的医疗保险。

  第三,购物车付费、包装箱只用一半、直接无条件退货、拒绝接受媒体采访、不打广告、不上市……这一切的一切都只有一个理由,那就是--节省节省再节省。购物车实行付费取用是为了免去人工管理费用;包装箱只用一半是为了提供效率,节省物料成本;直接无条件退货是为了避免多费口舌,节省人力成本;拒绝接受媒体采访是为了节约时间;不打广告和不上市也是为了节约成本。

  阿尔迪认为,企业付出的成本最终都会要消费者来买单,所以他们要将每个环节的成本都尽可能降到最低,提供给消费者最为实惠的价格,提升品牌黏度。

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