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如何降本增效，打造“新物种”？
那么我们回到新物种的新，既然市场这么好，头部玩家这么挣钱，而传统打法已经前面有很多先烈阵亡了没有拿下来，什么样的方式去做这件事情呢？我还是从商业逻辑来分享这些东西。
所以怎么样能够让单杯成本降低10块钱，我们怎么能够做到一杯比星巴克便宜十块钱？这里面就要看这个成本结构了。
在星巴克的成本构成里，房租是最大的一块，因为星巴克所有门店选的都是最贵的位置，你贵才有客流，你靠门店去获客，传统线下生意都是这个逻辑，所以你必须要找很好的位置，单品里你租金很高，它的面积要高；第二块成本其实是人力，服务员、收银员等等，第三个成本就是我们说的装修，包括设备的摊销。你要摊到一杯里面，这三块是最大的成本。
怎么去节省这三块成本？以什么样新的方式来去节省这三块的成本？最早我们是从这个角度来去切入来去思考的。
这三块最大的成本都存在非常大的降低的空间。成本降低了，效率就提高了，定价上你就会有竞争优势，这是起码的商业逻辑。瑞幸在刚创立初期，请几百个软件工程师把前中后台系统全写了一遍。干过零售的人都知道，管线下零售门店基本上来讲随着门店数量的增加，后台管理成本也会随之增加，尽管是非直线但也是同比例要去增加的。而且中国的地理区域非常大，进入不同城市的时候，在总部以外的管理层级还得一层一层往下去做门店的管理。因此我们重新写了一个门店的管理系统。
第二，渠道网络大了以后其实供应链也是损耗很大的。损耗是管理损耗，包括仓储的管理，订单的处理，物料的管理。供应链端我们也重新做了一个供应链系统,再有一个CRM系统就是会员系统。现新的消费客层已经习惯用移动互联网，这是新的基础设施。从某种角度来讲是对的，习惯了打开APP下单购物，习惯了用移动支付。通过APP知道他喜欢买什么产品，喜欢喝什么咖啡，哪怕是美式他喜欢加奶还是不加奶，加半份奶还是加一份奶？喜欢偏浓还是偏淡的，我们得掌握客户消费习惯，CRM系统我们也重写了一遍。
如果是有一个基于技术，基于数据，基于系统的管理体系能够跑通了，跑成熟了，今天支撑两千家店，明天支撑两万家店，后台成本其实不见得是要增加多少的，这是一个效率。而且移动支付这一块，会员营销系统做起来了以后，门店人力成本是下来的。而且我连门店的补货都是用系统来做的，不像传统一个线下门店还要店长来去操心这个事情，连店长的成本全省下来了，至少招人不用那么贵，培训成本也下来了，这是人。
第三个，刚才提到说新的消费客群非常年轻，都习惯于打开APP来购物了。就意味我获客是不是可以不依赖最贵的地段、最贵的位置，是不是可以用线上来获客？那么门店就不用开在最佳位置，单店里的租金可以下来。其次，毕竟很多人对咖啡的需求还是产品的需求，不是对空间的需求。当然对空间需求也有，但是那个生意我们暂时先放掉，因为有一个消费调查中国76%的人消费现磨咖啡都不是在店里的，都是在店外的，包括自己提走了外卖或者说其他的场景。也就是说量大的这个市场是在门店以外的，我新切这个市场。那就意味着我门店的面积可以尽可能的小，我门店的租金连装修跟着也下来了。
所以从这些角度去思考，我们可以在不牺牲产品品质的情况下把一杯的成本降低，把省下来的部分让利给消费者，这个量就可以做起来了。这个就是最基础的一个商业逻辑，所谓这个新物种，瑞幸这个新物种最基础的一个商业逻辑，我们挣的是效率的钱，规模化效益的钱，节省下来的这部分让利给消费者。
第二个就是除了我们说成本降下来了，效率提高了。我们还要想单杯薄利多销，只有多销整体才能挣大钱。就意味着我们要把渠道的网络要铺开了去做，而且要快速去做。因为前面一下来我就说了，开咖啡店是没有门坎的，今天这个模式跑通了，大家都觉得好，中国又不缺资本，不缺巨头，很有可能，因为瑞幸这个事情咖啡也变成一个新的风口了。在我们投瑞幸之前没有人觉得咖啡会成为一个风口，因为只有几百亿一个市场的规模。但是现在一下子大家都看好了，认为未来几年能够干到几千亿的一个份额。
与此同时，要迅速的扩大门店的规模，意味着你要投入。所以这个也就是大家看到瑞幸的财务数字目前还在亏损，要看到亏在什么地方？你是亏在单杯单店还是亏在你前期的投入？亏在你后台的运营，这个是本质的区别。所以说这里面很多商业逻辑说到所谓新物种，我觉得更多是要模式上确实有创新。一个传统的品类，传统的一个餐饮生意能够用一个新的模式极大的提高它的效率，不单只是运营效率，还有成本效率都获得了极大的提升。
另外一个其实大家看的挺热闹的marketing、促销等这些手法也不是瑞幸独创，甚至同行都有玩儿的更好大有人在。这些更多是战术层面的东西，最根本的还是商业逻辑。商业本质在哪里有没有抓住，有没有想明白你挣什么样的钱？从第一天就想明白这个事情。当然企业发展每个阶段不可预见的事情特别多，不确定性特别多，且走且珍惜。
（来源：投中网 文/柴佳音 马慕杰） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 瑞幸 |
