首当其冲的是凡客新平台 V+ 。靠模仿 PPG 成功起家之后，凡客又开始了模仿亚马逊的道路，但略有不同的是， V+ 作为凡客扩充品类的平台，所有商品都会进入凡客的库存，贴上 Vancl 商标后再转卖。
为了完成 100 亿元的目标，凡客光速招兵买马，员工一度超过 13000 人，总裁级别的领导多达 30 余人。在原本单纯的 T 恤衫和帆布鞋之外，凡客拥有了庞大的 30 多条产品线，涵盖服装、家电、数码、百货，哪怕是拖把和菜刀，也能在凡客商城找到。
在内部看来，这像是一件「好」事。对于凡客职员来说，一个不到 30 岁的小主管，就能决定 8000 万元的订单。两个级别相仿的部门经理，也能通过「你招 500 人，我招 1000 人」的方式互相别苗头。
在这样的氛围里，陈年穿着 Prada 、 Zegna ，却放话凡客「要收购 LV 」，而雷军则在知乎上公开发言，「我真的认为，凡客的成功至少是 99%，除非重大不可饶恕的错误。」
「要有爱，爱那些住在远方爱凡客的人。」
可是，骆驼在被压倒之前，能知道什么时候是最后一根稻草吗？
在这一年里，凡客大手笔的广告投入不减反增。除了原本的地铁和路牌投放，凡客还加大了 CPS 的投放量，简单来说，就是在网页里插入凡客的广告，但凡有人点进链接、产生购买，挂上链接的网页就能在原本的广告收入之外，获得佣金。
这是中国电商利用网络拉客的全新尝试，按理说效果应该不错，但在凡客一松再松的品质控制下，这些新客们拿到手的，堪比「拼多多」和「并夕夕」的差别。
广告费节节攀升，差评却堆积如山，新客一去不返，老客也渐渐失望。凡客开始「大出血」。
2011 年末，凡客的库存达到 14.45 亿元，总亏损近 6 亿元，巨额亏损背后，是不足 30 亿元的销售额。目标达不到，100 亿元的大旗化作生产线、资金链和巨额库存积压这「三座大山」，死死压在凡客的头上。
为了「移山」，凡客调转枪头朝内，清库存、大裁员，陈年直接成立了一个数据中心，只看数据。两年间，凡客裁员 8000 余人，有被裁员工发文《三问陈年》，直接质疑凡客：「每一个部门就像处决犯人一样必须出 5% 的名额，请问年初疯狂招人的目的何在？」
凡客没有回应， CEO 陈年只是在 2013 年拉上雷军，参观了一圈自己大刀阔斧改革后的凡客，但雷军说：「感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。」
这一年，小米发布了为其贡献半壁江山的品牌「红米手机」，凡客却危如累卵，短短几年间，凡客和小米的师徒关系完全颠倒。作为天使投资人，雷军给凡客的建议，和他当初在凡客学到的如出一辙：专注、极致、口碑、快。
于是凡客搬了家，从热闹的北京磁器口搬到了偏远的亦庄开发区，人数也一减再减，直到 300 来人。要知道，之前凡客光是负责衬衫的一个部门，就有 200 多人。就在严重缩水的人数下，凡客开始走一条从没走过的「小而美」路线：专注做衬衫。
2014 年，凡客把陈年跑遍越南和日本的经历，点缀上有 30 多年制衣经验的日本匠人吉国武，揉成故事，重新推出「 80 免烫衬衫」。兜兜转转，又回到了原点。凡客以差异化模仿 PPG 衬衫起家，落难之时，竟然也想借助衬衫脱离泥潭。
然而攻守之势早已异也。优衣库、 MUJI 、 H&M 、 ZARA 、 GAP 、 Newlook 等快时尚品牌在中国跑马圈地的速度加快，欧美品牌主打市场、日本品牌主打基本款，天猫旗舰店的迅速推广也令这些品牌拥有了当年「服装直销」的魅力，凡客留给大众的，却只剩下卖掉如风达、关闭 V+ 等几条零星报道。
「失血过多」的凡客掉队了，隐约显露出从风口跌落后的惨烈。
雷军微博截图
2017 年 10 月 19 日，雷军发微博，祝福凡客十年，众人惊呼「原来凡客还活着」。
2019 年，在国外快时尚品牌退潮之时，凡客即将迎来第十二年，陈年依然是 CEO ，在 614 万微博粉丝的关注下，抽奖送 T 恤衫、兼职做客服，凡客依然还活着，只是没有了曾经的风光。
说起凡客的溃败，很多人都紧盯着创始人兼 CEO 陈年，认为陈年大搞一言堂、杯酒释兵权的指责声不绝于耳。
无疑，陈年对外不合时宜的夸口，给凡客立下了很沉重的目标。但归根结底，陈年不过是凡客中的一员，他站在了显著的位置，所以承担了更多的火力。
在最辉煌的时期，凡客拥有 30 余人的总裁级别管理团队，对于最致命的「计划经济」稻草，无一人质疑，正如李普曼所说，「在人人想法都差不多的地方，没人会想太多。」在凡客，人人都想走向巅峰，没人愿意思考如何避免跌落谷底。
辗转十二年，七轮融资过后，凡客仍然背着「创业公司」的壳。寒冬过后，「互联网快时尚」不是风口也不是翅膀，但愿凡客还能重回那条康庄大道。
（来源：冯仑风马牛）
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