值得一提的是，海底捞在加强人性服务的同时，还格外重视技术创新，通过开发与应用一系列特色技术来加强智能服务，从自动下单、定制化口味、二维码排队到虚拟现实及沉浸式就餐，甚至还玩起了送餐机器人的黑科技。而这些，均可显著提升客人就餐效率，进而增强用户满意度与粘性。
不过，优质服务与科技手段终究不是取悦客户的全部内容。作为一家餐饮公司，最根本的竞争力依然在于食材质量与口感好坏。尤其是食品卫生问题的曝光，更是倒逼海底捞进行了一番大刀阔斧的改变。比如，通过自有供应链的打造与冷链技术的应用，海底捞的菜品质量与新鲜程度得到了层层把关，而后厨的机械化设备投入改善了食品操作卫生，等等。
此外，在口感方面，海底捞在“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等传统川渝菜特色的基础上，不断进行着改良与创新。一系列动作之后，效果也立竿见影，打开大众点评，清一色的五星已经说明了一切。
如果本文的分析到此结束，那么最为精彩的一环便会被漏掉。
在笔者看来，纵然海底捞的服务已经做到极致，可仍然不是其获得成功的全部——原因很简单，服务的本质虽是用户思维，但持续不断地输出优质服务，根本保障却是企业的组织与管理能力。换言之，如果公司的组织管理机制不到位，员工们不可能具备饱满的精神面貌与发自内心的服务热情。
关于这一点，在西方服务营销理论中有个著名的“服务利润链”概念。具体来说，服务企业的利润是由客户的忠诚度决定的，客户的忠诚度则来自于客户的满意度，客户的满意度又取决于企业提供的服务价值，而最终决定服务价值的一定是企业内部员工的满意度和忠诚度（参见图3）。一言以蔽之，客户的满意度归根结底由员工的满意度决定，这也直接关乎到企业的兴衰。
如果将此逻辑用大白话来表述，就是“企业对员工好→员工有干劲→员工对客户好→客户体验良好→忠诚顾客再次消费和口碑推广→企业获利”的良性循环。其中，企业对员工好是排在首位的。
如此看来，所谓的“以人为本”，不仅是要以消费者为本，更要做到以员工为本。
海底捞就做到了。在海底捞，所有的员工不仅包吃包住，还真实地感受到了尊重与信任。
张勇对员工表达信任的方式是授权。在实践中，张勇本人的签字权是100万元以上；100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权，在国内民营企业里颇为罕见。
不仅如此，海底捞还将先斩后奏的权力赋予了基层的服务员：不管何种原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这就相当于海底捞的服务员都是经理，因为放在其他餐馆，这种权力都是经理级别的员工才拥有的。
或许有人会问：授权力度如此之大，会不会有风险？
这里不妨讲一个小故事：
2009年春天，张勇被邀请至北京大学MBA课堂上讲课。一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，那么会不会有人滥用权力给自己的亲朋好友们免单？”张勇反问道：“如果我给了你这样的权力，你会吗？”整个课堂上200多名学生，顿时鸦雀无声。
除了尊重与信任，海底捞还打造了一套独特的管理制度，以此重新定义员工与门店的关系，并为其商业版图的扩张提供了坚实保障。这在海底捞的招股书中有详细表述：
“我们认为，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长，其中包含以下几个主要方面：（1）用双手改变命运：这是我们的核心价值观，我们为门店员工设置了公平、清晰的晋升通道，并且实行‘计件工资’制度，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。（2）师徒制：店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。因此，师徒制是我们自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。（3）与人为善：这是我们的企业文化，也是我们对待员工的理念。我们号召店长关怀员工，并致力于以此形成员工之间、员工与门店之间及员工与海底捞之间的情感纽带，加强凝聚力。”
值得一提的是，海底捞总部在考核门店时，仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为KPI指标，而其他的经营或财务指标，均不在考核范围内。再加上其薪酬体系与晋升制度的保障，所有员工自然每时每刻都表现出饱满的干劲以及用心服务好顾客的热情，并发自内心地把海底捞当作自己的家，在此实现自己的人生价值。
这也是“以员工为本”在企业制度层面的体现。
或许以下三组数据更能直观地表现出海底捞管理制度的优越性：
第一，2015~2017年及2018上半年，海底捞人工成本占营业收入比例分别为27.3%、26.2%、29.3%、30.6%，而呷哺的人工成本占比在25%左右；截至2017年底，海底捞共有50299名员工，人均年薪约为6.2万元，而呷哺为3.9万元；第二，2017年，海底捞人均创造营业收入为21.2万元，而呷哺为17.3万元；第三，餐饮业的平均离职率常年超过30%，而海底捞的离职率不到10%。
人人都想学习海底捞，不少人也正在学习海底捞。而说的最多的，还是学习他们超强的服务意识与优质的服务水平。
然而，片面地强调服务是远远不够的。试问，如果一个统帅只是一味地要求将士们冲锋陷阵，而不能把他们当作亲兄弟一般体贴与照顾，或者不能做到公正地论功行赏，那么将士们凭什么心甘情愿地为之卖命？
对此，古代先贤早有论断。早在战国时期，孟子就曾经说过：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也”。翻译成白话文就是“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗”，充分彰显出亚圣对于人力管理的看法与态度。两千多年后的今天，马云在谈论企业员工为何辞职时，也做出了“要么是钱没给到位，要么是心委屈了” 的解读。
所以，于企业而言，把顾客视为上帝固然正确，但绝非全部。只有在公司内部做到以人为本，员工才会更有责任感，才会把公司的事情当作家里的事情，才会倾其所有地为公司的发展而拼搏奋斗。
或许，这才是我们最应该向海底捞学习的地方。
（来源：苏宁金融研究院 付一夫）
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