7、几点创业思考
刚刚其实简单过了一遍每日优鲜的创业历程，一开始为什么想创业的，创业以后我们基本面的思考，在这个思考下，我们做的一些事情。我觉得中间有经历很多艰难的选择和思考，我们也愿意在这样的问题上多想一想，再做出这些决定。
我个人也有一些感受和总结，就是0到0.1，0.1到1再到10，我上面只说了还算可以的三个项目，其实我们内部死掉的项目还一大把，结合这些项目执行过程，我们也有一些复盘和感受，跟大家分享一下。
一、关于精益创新的几个选择
1、最重要的是0：“创新大概率是会失败的，如何面对不确定性：享受，接受，忍受？”
我觉得第一个最主要的是0，要想清楚，创新大概率是失败的，所以我们当时内部选的一些Leader，我们都会做下性格测试。有些人天生就不适合做创新项目的Leader，他可以当很好的二把手，当不了一把手，因为大家面对“不确定”的心态是很不一样的。
后来，我总结下来有三种：
1、享受。2、接受。3、忍受。
有一种人就特别焦虑，事还没有来，他就失眠，很可怕的，就等于在战场上你还没开始，就吓死了，我觉得这样活得很累。
在创业过程中，我觉得面对最多的就是不确定性，而且如果说有什么是确定的话，大概是失败。所以心态要好，要享受那种不确定性，享受那种九死一生的比例，你不享受你去打工就好了。
想清楚为什么从那个0要走出来，其实很多人是最初那一步都没想明白，心里那个CPU就没装对，明明是一个PC的CPU，你跑服务器的事就有点累，就天天死机，CPU受不了，心脏受不了，所以我觉得这一点真的是要想明白的。
甚至每6个月，自己要尝试走一天，散散步，想一想心脏坏没坏，没坏继续走。不然，没想明白的话，你还耽误别人，要一堆合伙人、投资人，人家跟着你一起创业。有一天，你说我CPU受不了了，这个可能是挺痛苦的事情，跟脑子都没有关系。
2、0到0.1：“创新是用有限资源去探索无限可能，如何单点实验：30分，60分，90分？”
0到0.1，这里面我觉得就是如何用你最有限的资源去探索无限地可能，本质上是这件事，做单点实验，当时有本书叫精益创业，里面讲的最小化产品（MVP），我估计很多人都知道。
但我觉得它在执行的时候有问题，我们当时也让很多人去看这本书，但项目跑下来很痛苦，那个MVP做的特别差。后来，我们自己稍微加了一点，我老跟人讲，我说你这个产品不对，这不叫产品，根本就是缺胳膊少腿，我说最小化产品起码得是个产品，怎么也讲不明白。
后来有一天，急中生智也好，还是什么也好，就是我们内部交流的时候，找到了一个比方，这个比方跟大部分人一说，他就理解了，什么意思呢？
我们发现有很多产品还很烂就去面世，还说自己是精益创业，因为那书上写了，再烂的产品，都先赶紧去上市，然后得到用户反馈，再快速迭代，都是这个套路。
我就给他打了一个比方，我说假设你要测试我徐正吃不吃美人计，你找了一个产品也特别好，让王老师（王岑）晚上敲我的房门，我肯定是断然拒绝的。然后，你就跑回去说，经过我们测试，这个用户没有这个需求。
大家就听明白点味道了，就是你再烂得是个产品，再怎么着得是个女的来敲我的门。
所以，好多创业公司打着精益创业的幌子，拿了一堆零件出去，要快速迭代。我们当时内部讲是30分还是60分还是90分的产品去上市哪种是最好的，我觉得30分就是刚刚讲的这个比方，但等到90分其实也是没有必要的。因为一个产品从60分做到90分，虽然只多30分，多的这30分，不见得是创造了多么好的客户价值，它其实创造是竞争壁垒。
我一个手机是智能的，这就叫60分，智能的做到iPhone那样，那是90分，其实对用户价值没有多多少，多的是竞争壁垒，并不是测试用户有没有需求，这个要分辨清楚。
所以，为了打造那个东西多花30分，浪费了很多时间、成本，90分竞争力特别好了，扔出去没需求那损失更惨重！
而一个公司真正把产品打造到0-60分的阶段，其实花不了多少成本的。从60分-90分才是巨大成本，就像我们内部立项那个Box的项目要不要研发时，其实你不一定要有智能算法、摄像头，你就可以判断出需求，你就请个人，站在写字楼大堂，把那个店搞好，人家来了，你就收钱买单。
这个需求你不就测试出来了。你非得说我研发两年搞一个算法，算法完了以后把那个东西摆在那儿，又没人买，这不是浪费精力嘛。
我觉得这一点其实是很重要的判断。在资源有限的情况下，如何用在刀刃上，30分、60分、90分，我选择60分。90分有点浪费时间，30分有点浪费你的投入，投下去也不会有效果的。
3、0.1-1：创新是非常慎重的All in，如何验证破局点：直觉，逻辑，事实？
第三个事情，0.1-1，我觉得创新是一个非常慎重的all in，这是很矛盾的一句话，既要谨慎又要All in。All in其实就是一次赌上去的味道，你找到那个破局点了，就得把所有资源砸进去，但要非常慎重，慎重到什么份上？在我们内部也是各种，这个觉得这个是破局点，那个觉得那个是破局点，怎么去判断？后来我们定了一个标准，画了3个圆：直觉圈、逻辑圈、事实圈。
这3个圆交集的就去all in，我说我们公司现在没那么多钱，没那么大，3圈击中，公司就给你砸钱。什么意思？直觉圈是什么？你一定要回到基本，你的产品是服务什么用户，你跟10个、20个、30个用户深度交流过，洞察到他人性的背后，为什么有这个需求。
每日优鲜在线上卖菜，把菜送到用户家里的决定，是我们在对无数的超市和女性客户做过调研的基础上做出的。女人去店里购物，很多人说这是用户体验，都要去店里的，这是太不懂女人了。女人去店里购物，买什么都开心，除了买菜。
女人不可能买菜会开心的，没见过。没见过两个闺蜜手挽着手，聊着八卦，翻着猪肉的，没有，不可能。你看女人在那个菜市场的状态，买完赶紧走。
什么人是有那个需求？大妈。大妈们化化妆出门，去菜市场转一下，这是她一天的生活，秀一秀，她孙子考大学了，让大家都知道。
所以，这些用户背后的人性感受是鲜活的，这是你一个产品立命立魂的东西。如果你作为一个PM、作为一个项目经理、产品经理，这个没有找到，太空洞了。
第二个事情是什么？逻辑。
你起码顺着商业逻辑推演一下，为什么你能赢，你到底创造了什么价值和效率，因为如果逻辑你说不清楚，以后你也做不大。你作为这个项目的leader，说不清楚逻辑来自于什么，你就要所有人都去感受人性，他要是没有感受到呢？
逻辑的好处是可以传播，起码你可以融资。你跟投资人讲，我们去超市看看女性客户的心理，人家不是那样的，你得在那儿说的清楚你的逻辑，为什么你能赢。
第三是事实，就是数据。这三件事情凑一起就可以，缺一个，可能这个产品都是跑偏的。因为数据是一个事后阶段性的切片验证，跑着跑着变形了，再回头发现人性需求不是那个，这是不行的。
所以，我们叫三环验证，想清楚这个之后，0.1-1就可以下注了，那个扑克打到这儿以后，也许每5张牌，看到了这三样，就可以下注了。到了5张牌，没这3样，你就Pass就好了。因为创新大概率是失败，我们要做的事情，我最大的筹码落在了不失败的项目上。
4、1-10：“创新是长板与短板的排列组合，如何快速迭代：一掌打十八遍，十八掌各打一遍？”
最后是1-10，好多公司发展到一个阶段，A轮或者B轮后的时候，融资了都高兴，高兴了之后，内部就开始觉得，自己得像一家公司了，一下子从民宅搬到办公室的时候，就突然多了一些莫名其妙的岗位。也不知道那是干什么的。
假设两个人打架，降龙十八掌都得来一下。原来我是一掌搞了一下，后来降龙十八掌要搞一下。我们发现凡是这样搞的项目基本都死了。
你就看那些在我们内部评审过了的项目（我们内部过评审也跟天使轮、A轮融资一样）团队就开始觉得在这儿办公不舒服，自己的这个项目团队跟公司别的团队文化不一样、基因不一样，要搬出去，凡是这样的，后来基本都死了。就那些幺蛾子多的、鬼事多的项目基本都死了。
所以，我想说创新1-10很重要，拿到一点点钱的时候，要想到你这点钱，放到你的项目上是沧海一粟，放到整个社会更是九牛一毛。你能做的事情是要忍得住，忍什么？经得住那种寂寞，没有人理你的寂寞。
那时候最重要的事情是把你找到的那个破局点用一掌打十八遍。千万别十八掌各打一遍，分散资源了。
二、所有的创新归根到底都是人
1、“战略上all in新物种，组织上all in年轻人”
当然所有的事情都是人做的，除了战略上是all in新物种，我们组织上其实有一条all in年轻人。我们公司内高管基本都85后，我们另外三个合伙人，一个是88年，一个88年，一个89年。我们现在说再加合伙人，必须是90后。
核心是什么？我们觉得重仓这些年轻人，我们是有收获的。我当时听过一句话，这个世界有伟大成就的科学家，爱因斯坦、牛顿等等，重要思想形成基本在25岁左右。就这个哥们儿如果30岁以前没有什么思想，到后头也不见得有特别多的思想再出来。
因为我们原来学数学的，经常老师跟我们说，你搞数学研究，30岁没有成就什么，后面你就好好当教授，不要在科研的道路上再去奋斗了，这是很有意思的一句话。但隐隐约约，我觉得在我们来看，“30岁你都不能把一件事情做好，等你40岁做好，意义也不大了。”
所以，我们重仓年轻人。因为抢那些什么功成名就的，抬头一大排的，我们也抢不过BAT，我就抢BAT看不到的下一代人。我们凭什么能在BAT下面活？我们看到了下一波的事和下一波的人，这是我们的思考。
2、优秀是卓越的天敌。
做得好不重要，做得好觉得自己不够好，才更重要。因为你都进步是会停滞的，一停滞就麻烦了，任何公司都这样，所以第一天就要营造那种文化，今天庆完功，明天就是一个“傻x”，从零开始，因为这已经是起点了。
3、打造生物型组织的进化力。
我觉得未来的组织，可能会有很大的变化，我们公司有一个管理顾问是拉姆查兰，原来我们在联想的时候经常看一本书《执行》，战略、组织、运营三要素等等。
好了，终于有机会请到他了，我跟他聊天，查兰老师说，《执行》那本书不要看了，已经过时了，我80岁的时候还会再写一本书，明年我就会写出来。
于是我们请查兰老师花一天的时间来我们公司内部讲课。等到他讲完以后，我跟所有人说，一个人60岁都已经著书立传了，用20年的时间，80岁还要再革命自己。有人33岁就不进步了，我觉得接受不了。
所以这种生物型组织很重要，查兰老师跟我们讲数据化运营，一个80岁的老人家，在一个中国互联网做得还不太差的公司，跟所有年轻人讲数据化运营是未来，crazy吗，是的，但我觉得这一点，其实很重要。
所以，我们内部去看组织的时候，我觉得这种生命力和进化力是很重要的，未来就是数据化运营，所有事情都是数据化的。谁在这上面All in的最强，谁的生命力最强。
我们现在预测、定价、货架的排列，所有事情都数据化，我觉得IT让一个组织有执行力，DT(Data Technology)让一个组织有决策力，这种技术革命就是这样。
所以，当你做完这件事情以后，你的组织会变得特别柔性。我们原来说一个Leader管理边界是7个，我现在觉得，这个边界完全被打破了。我管30个项目，完全可以平铺管理，因为全部数据化了。这样一来，你的组织会变得特别柔性和灵活，完全是乐高式的。
其实就是一层军长，一层团长，下头有带兵的。随便团长调过去，十几、二十个人的一个团队就可以立项干事，这种团长的训练很重要。因为你给了他全盘的数据和仪表盘，他打仗就很好。这跟美军现在作战一样，数据化的中台是很重要。
我觉得未来5-10年，一定是一个生物型组织的形态。现在有的公司做得比较好，比如亚马逊，未来我觉得一定会是这样，这是一种核心能力。所以，我们大概这方面做得比较多一点。
最后一句话：刚刚讲了这么多，以上讲的都是错的。
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