2018年9月，每日优鲜刚完成高盛、腾讯领投的4.5亿美元新一轮融资，短短几年，快速成为了生鲜零售行业的创新标杆。
从2014年创业至今，每日优鲜到底经历了什么？是如何从行业判断，商业模式和核心技术上做出突破的？又有哪些重要的创业思考？
在近日的创业黑马?王岑消费冠军实验室上，每日优鲜创始人徐正做了《新物种进化论》的深度分享，希望能给生鲜零售业态从业者带来思考和启发。
每日优鲜成立到今天，正好整整4年时间。回头看，我们到底这几年做了一些什么事情？里面有什么样的经验和教训，今天跟大家一起做一下交流。
1、做一个十年内都是对的事情
第一，我们创业算这一波比较晚的。我是1981年的，2014年年底创业，那时我33岁，说早不早，说晚也不晚。第二，我是在联想集团和控股做了13年后，决定出来自己做点事情。在2014年，移动互联网浪潮已经开始了好几年，有很多玩家，那个Timing不一定是最好的。
我和曾斌决定做这个事时，是2014年7月份，在思考研究的过程中，我们就在想一件事情，如果这个时间点去创业，有没有什么大的机会？我们的优势、劣势是什么？我们两个其实在联想集团都做了10年，后来去联想控股做了3年农业。
我说，我们最大的优势可能是认准一件事能干10年，比较擅长长跑，所以要做就做一个在10年内，都是对的事情。所以，当时拉开了去看，2014年底，到底会发生什么呢？
2、消费者代际变迁和新技术升级催生新物种
消费行业，我觉得最大驱动变化的机会也好，风险也好，其实就是消费者。而在消费者整个的社会族群构成中，大概25岁-65岁这个区间的人，会是消费购买的主力。当然最新的一个报道说，是从15岁开始，因为有了微信支付，消费力也在提升，特别是线上的一些消费在提升。
但从全社会来看，25岁-65岁仍然是消费人群的核心构成，每10年就有新一代人进来，有老一代人退出去，但是一代人一代人在变化的时候，有时候会发现一些大的代际变迁，我们当时看到最大的机会是什么呢？
2015-2025年这10年间，80后、90后会从中国的消费生力军变成主力军。大家算一算，2015年的时候，80年出生的人正好是35岁，90年出生的正好是人25岁，意味着从2015年那个时点看，25岁-65岁的人群中，有1/4是80、90后，再过10年2025年会发生什么呢？80、90后会占到一半，且00后开始跑步进场。
所以，我们觉得这种代际变迁带来的影响可能是巨大的，因为80后、90后和之前的人，是不一样的人群，可能会有大的变化。所以，看到这一点我们就再去深挖，他们会可能有什么不同呢？
我们有几个判断：
判断一：到店消费会变成到家消费；
判断二：计划性购物会变成更即时性的购物；
判断三：海量的产品会需要变成精选产品。
因为，这一波人出生时已经改革开放很多年了。在我小时候，课本上有一个形容零售商很重要的词，就是琳琅满目。现在，琳琅满目对于一个中国的消费者来讲，不是什么了，不会再出现十几年前，只要沃尔玛到一个城市开店，就全民热情迎接这样的事情。
我2000年刚到北京和女朋友约会，就约在中关村的家乐福，暗示是什么呢？就是今天哥要带你潇洒一趟。现在，我们的快递小哥都不会这么干了，所以时代在变化，这一代人他的消费完全和以前不一样了。
所以，我们赌的是，它的变化是一个质变。质变是什么概念呢？就是非连续性的，两条曲线它是要跳一个轨道才能往上走的，其它叫连续性变化。
消费者的代际变迁带来的质变是第一件事情。
第二个是新的技术在出现，零售做的很多事情，是有可能在内部供给侧用不同的做法去实现的，这个技术毫无疑问我觉得就是人工智能、大数据、云计算等。所以，我们看到了新技术核心的代际变迁。
我们哥俩就觉得好像这是可以做一个比较大的事情，于是拉了一条线，这条线非常粗糙，好处就是它可以看10年以上的事。
3、零售行业过去100年发生过什么？
如果，我们认为2015-2025年在中国有一次大的变化，放在全世界看，它意味着什么呢？我们看了一下，1950-1960年，就是那个时点，大概二战后的婴儿潮回来，那个代际出现在美国的时候，美国出现了沃尔玛的业态。
一、五六十年代，沃尔玛们自建物流，配送到Town，创造了“商圈级零售”
沃尔玛干的事情，就是不断地把超市（我们现在叫超市），开到了Town（城镇），美国跟中国的城市物理结构空间不太一样，居民是更多住在Town里面。
开到Town意味着当时所有的用户，可以不再需要去City买东西了，在Town就能买得到，沃尔玛就是当时的便利店。做完这件事以后，沃尔玛就要做一件很痛苦的事情，看沃尔玛的传记，有小半本书在讲跟零售无关，但非常重要的物流和供应链的事。
因为，当时整个社会没有物流基础设施帮助它把商品送到Town，物流只能送到City，他就要自建物流，所以他要把卫星放到天上去，然后调度车队，把商品从工厂直接送到各个Town，这个物流做完以后，他打造了当时最高效、最便捷的零售购物体系。
从那以后，就出现了很多类似沃尔玛的物种。比如家乐福在欧洲，如果沃尔玛是老虎的话，家乐福就是华南虎。国美、苏宁在不同的品类复用了沃尔玛的商业模式。那Costco（好市多）是什么？是一个更敏捷的沃尔玛，意味着可能是一个豹子。
所以，我们觉得这一类创造了商圈级的零售，当然在美国应该叫城镇级，中国的城市中间很多乡村，但城市内比较大，有很多商圈。所以我们把它改个名字叫商圈级零售。这是一类物种，像老虎、华南虎、豹子等等，在那个时点发生，就是因为背后有代际人群的变化。
二、70年代末、80年代初，在日本7-11发明共同配送体系，把门店开到了社区级
又过了20年，全世界的零售发生了一件事。70年代末、80年代初在日本，那时候日本战后经济恢复了，工业基础设施有，技术有，通过20多年又恢复了战后经济。
那时候日本的出口订单非常多，多到和它的社会伦理、人文、习惯发生了冲突，要不断地生产订单，没有工人怎么办？于是，女人开始要上班了。女人开始要上班，就意味着每一个家庭的时间变少，收入提升，需要更便捷的业态去满足日常。
在中国看到的一些日本便利店，因为饮食习惯不一样，可能咱们还感受不到那个便利。在日本，当时的便利店很大程度上解决了即时性的消费需求，包括一日三餐，所以日本便利店的创始人，有几个都是吃盒饭长大的。
我去问某创始人，我说，你每天中午吃什么？他说，我们每天中午吃对面那家的盒饭。我说，那你晚上呢？晚上吃我们自己家的盒饭。所以，他们的核心是要去找到更便捷性的用户需求的满足点。
同样的，到7-11铃木先生的几本书里去看，包括跟他去聊，他有一半时间在讲物流的事情，作为一个新创造的物种，把门店开到了社区级。当时的社会物流基础设施，是不支持把商品很高效配送到社区，所以铃木先生一样，他有一半的时间在做如何解决供应链的事情。
那如何做的呢？自己找车，送到社区。要么你这个供应商有车，你帮我送，还搭点别家供应商的货。后来他发明了共同配送系统，现在在我们看来，觉得不可想象，效率很低。但是，在那个时点，没有这样的物流体系。他就需要从原来的城市级里面，拉出毛细血管，拼凑成一个城市的共同配送网络，所以当时有一个词他们叫共同网络，翻译成中文叫共同配送。
这个业态在那个时点成立了。其实便利店其实很早就有了，7-11本身也是他们加盟美国的一个授权连锁体系，在日本开的前10年，也不太好，同样是在那个时点慢慢重新起来的，这跟刚刚我们讲的人群代际变化同样很有关系。
三、2000年左右，”互联网+零售”变成”互联网+中心仓”
又过了20年左右（2000年），发生了大的零售变化，我觉得能称为新物种了，其实是互联网来了，互联网+很多行业。互联网+媒体就是门户网站，互联网+零售就是电商。互联网+零售其实是数字化的过程，零售的本质如果抽象成逻辑、抽象成数字是干三件事：
1、信息流的交互。
2、资金流的交互。
3、物流的交互。
信息流是不断传递信息给用户，帮助用户完成购买决策。消费者去到店里可以看到商品，是在交互信息，了解它的价格和详情。所以一开始可以卖图书，后来很多人说图书可以卖，衣服恐怕不行。衣服我得试，你一个网页我可能决定不了，后来也被击碎，衣服也可以在网上卖。
后来说，衣服行，鞋肯定不行。因为这个除了码子，还得试脚形，这个不试肯定不行，后来这个担心也被击碎。
2004年前后 我记得行业里还有人争论电脑能不能在线上卖。有人说电脑肯定不行，太贵了，那时候买电脑是个大件，恨不得都得一家人，老婆、孩子带着去看，还要装软件，做培训，网上卖电脑不太行吧？
现在如果再回过头想当年“网上到底能不能卖电脑”的话题，所有人都觉得很可笑。但这就是没有技术信仰，面对技术革命的迷茫。
结果是，网上卖电脑的担心依然被击碎。
后来我们发现这些所有的商品，都是有可能信息化的。可能让用户摸不到，看不到，但通过信息的方式，可以创造其它的体验。
我去店里买东西，店员会给我介绍，但他也会忽悠我。互联网信息介绍，没有一个人在那儿说，没有那种语调、感情，但是可能信息对称，有网民的点评和商品介绍等等，互有优劣。
所以信息化这件事情，现在来看都可以了。资金流也是可以数字化的。蜕化下来，只剩一个物流，你确实要实实在在给人一个东西，所以后来互联网+零售，变成互联网+仓。那用中心仓不断地去替代线下的商业。这个替代的过程很有意思，往往会呈现几个特点：
第一，线上便捷性完胜线下。如果我去沃尔玛这种商圈级、城市级的零售购物，基本上用户的周期是monthly、weekly，这样的周期。到了线上以后，能变成daily，这是一个很重要的触动点，便捷性完胜线下。
第二，做仓一定是跨品类的。美国出现过一个很有意思的事情，当时最大的3C连锁公司Best Buy（百思买），又卖电器，又卖IT产品，同期美国还有一个做IT连锁的叫RadioShack，也做了很多年。Best Buy和它打了很多年都打不死，因为它确实专业，选品很专业，效率也很高。
后来有两年，那个IT连锁突然就不行了。我问Best Buy，你怎么那两年突然就把它打死了？其实找不到答案，他们自己也不知道为什么。
之后，我在跟Intel开会时的一页PPT里，找到了和那件事情的关联。Intel说正好那几年，美国的用户二次、三次购机的比例开始提升，占到了70%以上。大部分人是成熟用户了，成熟用户开始不见得要去这种专业渠道买东西了。（最不成熟的时候，我们那时候可以看到满大街的什么空调专卖店、电脑专卖店。）
所以随着用户成熟度的提升，可能他的选择就逐渐从品牌店，慢慢到品类店，再到综合店了。
所以，其实那时用户买电脑已经变得很平常了，已经和买其它的电器合并成了一张购物清单，有了这些清单，我就要去什么地方，自然就会形成购物路径。
当这些电脑和其他电器品类合并的时候，IT连锁品牌就受不了了，因为用户可能也要同时买其它的东西，而IT连锁品牌的门店受限于物理空间，是扩张不了的，除非重建。
回过头来讲，这些有仓的一定会有一种优势——跨品类的优势，这种优势类似于当年的门店3C打那些IT连锁品牌一样。
你看所有做仓的都会跨品类，他经营的品类超越了线下一个门店的经营品类，因为它的模式更容易跨品类复制。做一个门店要做多品类的时候有很大的边界，沃尔玛做到3C是很难的，再做服装也是很难的。当然百货做沃尔玛那个也很难。
线下门店品类的边界很窄，因为门店营运管理更复杂。所以我觉得线上有一个跨品类、降维打击线下门店的优势。
所以，刚刚讲了购物更方便，品类更齐全，产生了经营、产生了效率，我觉得有一些优势，但加上我们之前的两个优势，我能跨品类的时候，我可以一个品类、一个品类打你，我可以用别的品类资源打你这个品类的。
到了2014年、2015年，我们开始画完这张图以后，在想我们做什么，我们当时有一个大胆的假设，如果我以生鲜品类作为切入点，用前置仓（社区仓）去替代社区商业，这个路径是否可行？如果这个事情可行，就意味着中心的电商也打不着我，我又能够很快用那个路径切线下，这就是每日优鲜的雏形和想法。
有了这个想法之后，我和曾斌就在想，如果未来这样走，中国又有这么大的变化的机会，代际人群出现，全世界百年不遇的几件事情，50年代美国出现过一次，70、80年代日本出现过一次，中国会出现一次，所以觉得这件事能做。
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