6、从社区级零售到建筑级零售
当时公司已经有一定基础了，所以我们面对建筑级的零售，我们也有一些更长期的思考，说白了我们看到产出更多，然后我们的基础投入也更多。所以，我们当时在这个赛道打了一个歼灭战，我们把这个业务拆出来独立融资了。
融资的时候，其实做了一件事情，就是找FA，我说，我们这个业务拆出来独立融资不是想要这笔钱，因为我们自己也有，但是我们想让别人拿不到钱，我们就跟FA做了一个协约，我说就指定这个赛道潜在的三个玩家，如果他有领投方，领投那个基金的老大，我没见到，是你不行，你FA没帮我找到他。如果我见到了我没搞定，那是我不行，我也不怪你。
我就是做这样一次融资，所以我们当时拆出来大概融了两亿美金。融完以后说看到还有谁有钱，我们就来打一仗，但是运气比较好，融完资以后，就几乎没人再跑在这个赛道上了，其实这个赛道的战争就结束了。
这里我想说的事情是：当你有一手牌的时候，先凑齐了再出去打。
我们当时做了几件事情，我觉得我们做建筑级的零售，有几个优势：
1、供应链，这是我们有的。
2、物流。你要做建筑级的零售，就要有社区级的物流，我要做社区级的零售，必须以城市级的物流，沃尔玛要做商圈级的零售，必须与区域级的物流后台支撑一样。
所以，我们有供应链、物流。
3、我们还需要做好运营，当时我们没有地推的人，我就去找这张牌。我们当时就把美团所有地推干将列了名单，找出了8个人，然后看还有哪几个在岗打仗的，挑出来有3个，开始深聊，聊到最后有两个有意向的，然后再挑一个，大家觉得情投意合的。所以这张牌就拼齐了。拼完以后，我说还不够，
4、拿4个2还怕王炸！王炸是什么概念呢？如果这个赛道搞成了……当时还有一个可能的赛道发展方向，会变成支付的工具（变成支付战争的工具），就跟共享单车那样。
那也麻烦了，我们就要找到巨头，因为腾讯本身就是每日优鲜的股东，我说我有4个2，我现在最缺一个大王，只要拼出来大王外头就没有王炸了，我们出单张就赢了，大概是这么一个事，腾讯也比较支持就做了，这样等于拼齐了这个图。
所以，我觉得斗地主其实要先把所有的牌面凑够，一开始如果在谋这个局时多花一些时间，后头打仗会很顺利。如果先冲上去再打仗，再去拼手里的牌，就比较难了，到了最后我三张牌，你三张牌，看谁先过，那个就很惨。
所以，我个人认为在这个赛道，我们现在刚刚完成布局。未来三五年这个赛道会有很大的空间去成长。
举几个数字给大家，全球现在自动售货机大概2000万台，美国600万台，日本600万台，其它国家散落大概有六七百万台，其中中国大概不到100万台。原来的自动售货机有的是制造成本高，维护成本高，那现在有一种是制造成本低，维护成本低，就看你选择哪个路径。
之前一台成本约3万元，也就是四五千美金一台，如果是这样的成本就意味着你不能摆到很多地方，因为太贵了，你必须摆到足够人流的地方，这样的话，颗粒度就下不去。
而采用智能柜的方式，我们现在制造成本可以做到1000美金，这就算是一个革命性的破坏性的创新。因为成本差了5倍，意味着说，很多写字楼大堂我们能摆得起了，就算1天只卖5瓶水，我的账都能算得过来，所以这件事情开始变得比较有意思了。
我觉得一旦智能柜出来，无人货架这件事就可以走出办公室，真正变成一个建筑级零售的布局。
所以，我们有一两百人在做这样的算法和研发，当然腾讯云、腾讯优图也给了我们很多支持，这个事情我觉得已经实现产业突破了。
另外，如果我们还能把一个柜子变成一个box空间，那就可以陈列更多的商品，你可以想象每一个大堂都布置一个小型的7-11（无人空间），这个需求其实是存在的。
你判断一个地方用户有没有需求，“有人”或者“无人”对用户来说，都是次要，核心是你的货在那个场景中到底产不产生需求。
所以，这个领域还是有很大机会和空间的。建筑级的零售我觉得刚刚开始，大家想象下，如果还是那2000万台设备的钱除以5倍的价格，乘以5倍的数量变成1亿台设备铺的时候，这个产业我觉得是非常性感的，因为它连接的数据太多了。
今年我们还做了一个事情是社交电商，因为我们有供应链的优势，有各种各样社交的推荐，而我们做生鲜的供应链，区别也很明显，跟卖别的（卖面膜等）不太一样，那些都需要专业微商，我们这个是不需要的。
我们是能发动人民群众做社交的，就是你吃得好，你随便转发个朋友圈然后，转发过去别人买，也没有那么大的负担，吃的东西就这点好。
所以我们有生鲜供应链优势，我们就做了社交的电商，选出好产地，把特色的产品，从产地直接发过去，把品质控制好，做会员制，这个就是我们今年做的一个项目。
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