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全球最大便利店的秘密 70000家店、人均年利过百万

  毫不妥协的顾客思维

  店虽然开起来了,但铃木敏文对于怎样经营这种百货店却毫无头绪。

  尽管他曾亲赴美国学习,但对方除了扔给他一本厚厚的初学者入门手册外,最核心的管理、营销、物流等却只字未提。

  既然对方不教,那就只有自己摸索。对美国式7-ELEVEN管理求而不得的铃木敏文开始了本土化的探索,而他的逻辑基于一个朴素的道理:

  对任何企业来讲,产品都是核心,而要做好产品,就必须挖掘顾客的需求,并最大化地满足这种需求。

  “我虽然不善于聊天,但却能以己度人。”这种站在他人立场上考虑问题的思维,最终帮助铃木敏文探索出以客户为中心的经营理念,最终重塑了7-ELEVEN的基因。

  从上世纪70年代开始,日本逐渐进入老龄化社会,女性上班族越来越多,很多家庭下班后没时间做饭。

  铃木敏文敏锐地捕捉到这种变化,在7-ELEVEN推出大量的即食食品,并贴心地准备了微波炉。顾客既可以在店里吃,又可以带到家或单位。

  这些便民的即食食品一经推出后,在市场上大受青睐。

  但同时也带来了新的问题。由于这类食品大多属于生鲜,保质期短,再加上品类繁多,对物流配送体系和供应链提出了极高要求。

  在铃木敏文看来,顾客只关心产品是不是够多,是不是够新鲜,至于物流配送体系等都跟他们无关。作为商店经营者,能做的就是想办法克服一切困难,更好地满足顾客的需求。

  为此,7-ELEVEN按照不同地区和商品类目划分,协调各供应商,创造性地设立了共同配送中心,并通过数据和技术手段,对其不断完善优化,保障了高频度、多品种、小单位配送,确保产品新鲜度,让顾客在最佳时间、最佳口感时食用。

  不仅如此,7-ELEVEN还牵头成立了只为自己供货的日本鲜食联合会,对食材选择、温度、做法等方面提出严苛要求,保证了供货的品质和安全。

  铃木敏文对于顾客的关怀,不但体现在产品上,还体现在对顾客的贴心服务上。

  在经营过程中,铃木敏文发现很多顾客在商店开门营业前就在门口等着,闭店之前客流量会突然大增。为了满足大家的需求,7-ELEVEN从1975年改为24小时营业。

  除了延长营业时间,7-ELEVEN还推出演出门票、药品、代缴年金保险、送餐上门,甚至开毕业证明等上千种便民服务,被日本民众誉为“国民生命线”。

  铃木敏文最为人称道的举动之一,是将ATM机引入7-ELEVEN。

  为了方便顾客在购物时取款,铃木敏文原本打算跟银行合作,在店内引入ATM机,但银行方面坚持周末取款要加收手续费。

  反复争取无果后,铃木敏文突发奇想,干脆自己开一家银行。他的这个想法再次遭到公司内部的激烈反对。

  “希望你能悬崖勒马,我真不愿看到你最后失败的模样。”董事长伊藤洋华堂撂下狠话。

  但铃木敏文坚持前行,在他看来,毫不妥协地为顾客提供便利,是7-ELEVEN的灵魂。

  在他的努力下,7-ELEVEN不但申请到了银行牌照,将ATM机引入便利店,还在三年后实现了盈利,一举推翻了很多人关于ATM机早已饱和、不可能盈利的结论。

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