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瑞幸咖啡的难题:如何PK星巴克?

  即使你并不是一个咖啡爱好者,也应该注意到了一个叫做瑞幸咖啡(luckin coffee)的咖啡品牌。如果你身在一线城市,你更能体会到它的存在感:不管是电影院还是写字楼,都有张震和汤唯拿着蓝杯子咖啡说“这一杯,谁不爱”的身影。

  小蓝杯气势凶猛。瑞幸咖啡只用了半年时间就成功跻身独角兽行列,并在7月完成了最新一轮2亿美元的融资。截至目前,瑞幸咖啡的门店数量已经达到900家,销量已经超过2000万杯。

  与小蓝杯在同一时期引起关注的是咖啡业的老牌巨头星巴克。8月2日,星巴克宣布将依托饿了么配送体系,于今年9月开始在北京上海的主要门店进行外送试点,年底覆盖至30个城市超过2000家门店。

  双方正代表着“新零售咖啡”和传统咖啡巨头展开厮杀,从本质上来说,无论资本如何介入,如何营销,卖咖啡的就是一门最传统的零售生意。

  只是成长于移动互联网时代的瑞幸发掘了一种全新经营模式,而星巴克也只不过是到了被动接受中国互联网新时代的拐点。

  后来者的挑战

  即使咖啡馆在中国的门店数量经历了负增长,即使相较于国外中国人的咖啡消费能力较低,但市场和资本似乎依然对咖啡在中国的未来抱以信心。作为星巴克最大的增量市场,中国的咖啡市场规模在 2015 年已经达到了 700亿。伦敦国际咖啡组织统计数据表明,中国的咖啡市场正以每年 15% 的增速爆发。作为对比,全球市场的平均增速是 2%。

  瑞幸咖啡的创始人看到了一个拥有巨大潜力的市场。其联合创始人、高级副总裁郭瑾一说,“中国消费者的咖啡消费之所以少,原因在于价格太贵了、门店太少。买一杯咖啡非常不方便。”

  他认为这是两个主要痛点,从而导致中国的咖啡市场没有被充分激发出来,“通过解决这两个痛点,让咖啡价格更低,性价比更好,让门店更密布,(市场)是完全可以激发出来的。现在生活节奏这么紧张,工作压力这么大,人们也需要一本咖啡。”

  郭瑾一的思考是中国咖啡品牌面临的现实和机会。

  咖啡在 90 年代进入中国,主要消费人群集中在受外来文化影响较大的沿海各省,当地的经济、进口咖啡豆再加上“舶来品”的概念,让咖啡的价格一直高于其他饮料。以北京为例,2016 年北京人均年收入为 119928 元, 一杯星巴克美式的价格是 24 元。如果在北京每天都喝星巴克的话,每年需要 8760 元的成本。

  现在,同样是一杯美式咖啡,Dunkin Donuts(唐恩都乐)在中国的价格是 22 元,肯德基 K 咖啡 17 元,麦当劳 20 元,但是这些品牌的门店几乎都远离写字楼。

  与这些品牌类似, 瑞幸咖啡一杯美式的价格是 21 元,但是它离白领更近,提供的外卖业务也更加便利。为了培育消费者,瑞幸还进行了一系列促销推广活动,包括买一送一买五送二等。

  创始人钱治亚说想用这样的推广模式教育市场,推广咖啡并让人们认识这个新的品牌。目前瑞幸拥有最多的门店是商务区附近的中小型门店,以及写字楼内没有堂食的厨房店。

  郭瑾一并不否定门店的重要性,“后续我们会把线下店开的更密集,到年底开到2000家店,全国核心城市地区的门店的密度达到500米之内就会有一家瑞幸咖啡。”加上外送服务,瑞幸的目标就是让工作忙碌的人们,能够更快捷、方便地获得咖啡。

  但这并不是瑞幸的核心优势。

  郭瑾一想强调,瑞幸咖啡不只是一个外卖咖啡,外卖咖啡也不等同于新零售咖啡,“瑞幸咖啡被视为新零售的代表,是因为我们通过移动互联网和大数据的技术,重构了咖啡行业的技术逻辑。”

  传统咖啡的行业需要一个很好的位置、一个很大的门店,顾客都是从线下找到它,门店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改变的是传统零售过度依靠门店的成本结构模型,他们高度重视用户线上的体验和线上流量的获得,所以客户大多是通过APP而非门店找到它。

  同时,它又能通过这种方式,不断地提供包括外卖、堂食等多种消费的场景,最终实现让顾客喝到性价比更高也更便捷的好咖啡的目标。“这才是传统咖啡店和一个新零售咖啡品牌的本质差别。外卖并不能代表核心竞争力。”郭瑾一说。

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