西西弗以平均一周开出两家新店的速度扩张。这家书店集团是如何做到不靠资本注入而实现快速发展的？它又是如何靠卖书本身便可以实现盈利的呢？在西西弗书店迎来25周年之际，带着这些业界普遍关心的问题，百道网对西西弗文化传播有限公司董事长金伟竹进行了专访。
西西弗书店于1993年诞生于贵州遵义，经过15年的发展，在贵州建立了8家连锁书店。2008年，西西弗在重庆开出第一家省外2.0概念书店。2013年进军深圳……截止到2018年7月，西西弗已经在全国除西藏、新疆、内蒙外的所有大陆省份开出了140多家实体连锁书店。
再来看另一组数据：2013年，西西弗新开店3家，2014年新开店9家，2015年新开店20家，2016年新开店40家，2017年新开店51家，2018年计划开店85家。
西西弗在迅速扩张，而且开店速度越来越快。更值得一提的是，西西弗一直保持着盈利状态。截止2017年底，西西弗年营业额5.2亿。西西弗门店年均坪效1.2万，年均周转率1.7次。并且，西西弗要求所有新开门店在短期内达到盈利状态。
西西弗董事长金伟竹表示，2007年，在对市场做了充分考察和调研后，西西弗就规划好了以连锁店快速复制占领市场的商业模式。
金伟竹看到，商业和文化可以以“体验”平衡，而运营体系是必不可少的支撑。为此，西西弗厚积薄发，用10年搭建起自己的运营系统，现在，西西弗拥有18个专业系统，有60多个专业部，近100条专业线，为西西弗新店的选址、装潢设计、店长培养、日常经营等提供解决方案，成为西西弗能够快速复制门店的基础。
西西弗所服务的客群，也和一般书店的理解不同。金伟竹表示，西西弗要服务的是大众读者。“我们要引导消费者跨越阅读基线。把那些没有明确阅读需求，可阅读，可不阅读的客群引导进来。”因此，西西弗提出三点主张：“温暖、丰富、可驾驭”。
西西弗在选址上的基本要求是要有客流量。“对西西弗来说，日均进店1000人是最基本的条件。”同时，西西弗不开大店，标准店面积大体在500平米左右，旗舰型的大店也就800平。小店占用商业资源少，更受商业体欢迎，也有利于西西弗控制单店成本以提高收益。
金伟竹并不认同“卖书不能赚钱”这个说法。在他看来，市场的精准定位决定了西西弗有很高的周转率；选址的专业决定了西西弗有较大的人流基数；而品牌影响力和行业特质决定了西西弗的成本较低。这三者共同促成了西西弗的盈利。
百道网：在2007年，您是如何快速找到西西弗的商业转型发展路径的？
金伟竹：2007年开始接手西西弗时，整个民营书店业面临内忧外患。我开始观察整个市场环境和书店行业。佛学里有个主张，叫去妄求真。我更多希望看到事物的求真性问题，弄明白本质是什么，我们能做什么，可以怎么玩……先有一个全盘的心里托底。当我把这些东西想得很清楚，之后10年的发展布局，就基本知道了。
我更看重三个方面的问题：第一是市场，第二是产品、内容，第三是格局，一个人的格局决定着他怎样看待事物。
2007年后独立书店的死亡，主要是因为成本问题，特别是物业成本和人力成本。我们要做好书店，就要解决这个问题。另外，过去书店容易走两个极端，一个是阳春白雪，坚持文化，排斥商业；一个是下里巴人，排斥文化，唯利是图。但商业和文化是矛盾的吗？我认为文化可以为商业带来机会，商业也可以反哺文化。
不过，找到这两者的平衡点还不够，如果没有真正的运营体系支撑，也很难实现平衡。但这样的运营体系，在行业领域都是少有的，因为零售里最难的东西就是我们干的这一行，琐碎、繁杂，在业务操作流上，线条很细致。
百道网：西西弗真正成为民营书店的先行者，在于一个强大的运营体系，可以这样说吧？
金伟竹：可以这样说吧。要做真正的运营体系，既要做宏观的也要做微观的。宏观上，包括管控体系、业务模型体系、团队体系三大体系。在每个体系内，要建立核心模型关系，再由核心模型关系建立整体的、相应的、发散的、立体的链条，最后全部要实现闭环才能把基础运营做起来。微观上，要落到很细致的部分、实用的部分。今天的西西弗开店速度为什么这么快？和钱没关系，就是依托于这样的体系。
我们的团队一直在构建运营体系，越构建越细，越经典。现在，我们有18个专业系统，每个系统里最少3个专业部，很多东西都是一层层落下去的。我特别注重组织结构的专业分工关系，我们总部后台现在有300个员工。
百道网：如果没有好的ERP系统，再好的业务系统也难以有效运行，西西弗ERP的迭代能跟上开店扩张速度吗？
金伟竹：我很崇尚什么事都要从根源上去解决。书是非直观性产品， SKU又很密集。这和百货不一样，和很多零售业内的东西都不一样。所以，不能单纯用数据去定义它，一定要有思考支撑。当年我们做的时候还不流行大数据的概念，我们不知道这个词，但我们知道用数据来控制它的重要性，要找到各种维度和属性。因此，我们开始构想这个应该是什么样的。产品在供应链流动关系当中，怎么用一套ERP的思维去思考进、销、存这一套体系的东西。
我们自己正在开发新版ERP，开发团队有20多人，也在开展有限的外包合作开放。其实最难的不是开发，而是需求。需求是最关键的因素。完全外包的话，估计别人不太能完全细致地将我们的需求掌握透彻。今年年底，新版ERP上线，将对企业自身管理流程有很大优化。
百道网：业界传说，西西弗三个月就可以培养出一位称职的店长，是怎么做到的？
金伟竹：传统的书店人才是靠传帮带，我们的人才培养是标准化。我们有很专业的运营线划分。在结构上做得很细，每条线的组成关系，层带问题都很明确。有专门负责连锁事业的人，还有集中管每个地区的人。
在营运中心，有两个和店长直接相关的部门。一个是营运管理部，完全围绕着数据和分析，提供形态结论，以及针对连锁店问题的解决方案；另一个是教巡管理部，这个部门负责管理标准、店面标准、服务标准，带有很强的教练性，除了标准监控和督导，也同时进行培训培养、评议、评估。它不是原来单独的督导角色，包含了很大的教学教练性。我们从HR到业务部门，都有一套完整的培养流程体系。
传统的书店店长要研究书，要提选品需求，而在西西弗书店，店长对书的了解并不是店长能力的核心部分，图书品类是由商品中心负责；店长主要抓销售、卖场管理、团队。
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