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热闹背后的隐忧
自有品牌的热潮确实在加速。据了解，两三年间，平均每家零售商每年新开发的自有品牌产品数翻了一番都不止，有些企业甚至达到了几百个SKU。
数字好看，但问题也不少。
跟风严重。看到头部企业做自有品牌赚了钱，很多企业也跟风冲进去。但缺乏对消费者的深度理解，产品开发变成“别人有什么我也做一个类似的”。结果就是同质化——不同超市的自有品牌，包装越来越像，价格越来越接近，消费者分不清谁是谁。
SKU泛滥。有的企业一年开发一百多个自有品牌单品，但真正能活下来的寥寥无几。SKU太多太散，没有聚焦，消费者记不住。更糟糕的是，大量滞销的自有品牌商品最终沦为库存和损耗。
品质参差。部分企业把自有品牌当“高毛利工具”，找最便宜的代工厂，用最低的成本做出看起来差不多的产品。短期可能多赚了几个点的毛利，但长期伤害的是消费者对这家店的信任。
区域连锁的困境。对于体量较小的区域零售商来说，自有品牌面临“做不了”和“做了亏”的两难。门店不够多，单品规模上不去，供应链成本降不下来，品质和价格都难以形成竞争力。但如果不做，在面对全国连锁和仓储会员店的挤压下，又缺少差异化武器。
这些问题的根源，大多指向同一个症结：把自有品牌当“项目”做，而不是当“战略”做。
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中国的路怎么走？
回到核心问题：中国零售企业的自有品牌，到底该怎么走？
没有统一答案，但有方向感。
一个值得参考的框架是：把自有品牌的进化分为三个阶段。
第一代，“便宜替代”。用自有品牌替代低毛利的全国性品牌，核心卖点是“差不多品质，更低价格”。这是很多企业目前所处的阶段，也是最容易进入的阶段。但门槛低意味着壁垒也低，竞争对手很快就能跟上。
第二代，“品质对标”。自有品牌的品质不输给全国性品牌，但价格更有竞争力。这需要对供应链有较强的掌控力，对消费者需求有较深的理解。国内不少头部企业正在从第一代向第二代过渡。
第三代，“独家定义”。自有品牌不再是任何全国性品牌的替代品，而是消费者主动选择的目标——“我就想要这个”。这需要强大的选品能力、研发能力和品牌运营能力，门槛很高，但一旦建立起来，壁垒也最高。
从第一代到第三代，不是谁先到终点谁赢，而是要找到适合自己的节奏和路径。
对于大型全国连锁和仓储会员店，有体量有资源，可以向第二代、第三代冲击。对于区域连锁，硬拼规模不现实，但可以聚焦细分品类——在某个品类上做到极致，比在所有品类上都做“还行”有价值得多。联名、区域特色商品、产地直采，都是区域连锁可以考虑的方向。
还有一点值得注意：数字化正在改变自有品牌的游戏规则。过去自有品牌的开发周期长、试错成本高，现在有了消费数据分析和AI辅助选品，零售商可以更精准地捕捉消费者需求，更快速地测试和迭代产品。这意味着自有品牌的门槛在降低，但同时也意味着竞争会更激烈——因为“摸着石头过河”的时代过去了，“看着数据过河”的时代来了。
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自有品牌是零售商的“身份证”
最后说一点个人看法。
自有品牌这件事，不该被神化，也不该被轻视。它不是万能药，不能解决零售企业的所有问题。但它确实是一把钥匙——一把打开差异化竞争之门的钥匙。
当两个超市卖着同样的品牌、同样的商品、同样的价格，消费者凭什么选择你？当线上渠道越来越便利，消费者为什么还要走进你的门店？
自有品牌给出的答案是：因为只有在这里，才能买到这些商品。
从这个意义上说，自有品牌就是零售商的“身份证”——它代表了你是谁、你理解什么样的消费者、你能提供什么样的价值。
未来零售的分化，自有品牌能力会是分水岭之一。做得好的企业，会越来越有自己的“性格”和“辨识度”；做不好的企业，会越来越像一个“什么都卖但什么都不特别”的普通渠道。
自有品牌不是“可选项”，是“必答题”。
但答案不在别人那里，在消费者那里。
来源：中国连锁经营协会 王洪涛
*作者系中国连锁经营协会副会长兼秘书长
