1)供应链让利，收费模式大改，按GMV固定抽成
首先从供应链让利给加盟商，降低其订货成本。
其次是品牌服务费全面简化，之前收取的管理费、技术服务费、学习账号费等一系列小项被简化，按GMV固定抽成。
这从根本上先为一部分门店“减负”成本，让其能抗住来自外部的竞争压力。
2）不怕搞活动赚不到钱了，加盟商只需承担10%的折扣
其品牌加盟商还透露，为了应对门店“搞活动赔钱”，总部推出了“折扣兜底”，加盟商只需承担10%的固定折扣率，以应对不确定的市场变化。
“这个折扣兜底或许是最实在的，因为现在补贴价格战打怕了，不参与没客人，参与了真是赔本赚吆喝，总部给兜底，如果做得好，尤其是外卖渠道，门店能能至少提升几个点”，加盟商表示。
3）推4.0门店模型，全新产品矩阵和菜单，挖掘新的消费场景与特色门店
在三季度财报的分析师会议上，霸王茶姬表示，品牌将围绕“聚焦用户价值”来制定“高质量发展战略”。不以“多”取胜，而以“精”来谋求稳定高质量发展。
接下来几个季度，将丰富产品矩阵推出4.0菜单，降低新店装修成本，挖掘新的消费场景像是早餐和晚间时段，强化特色门店像是茶文化主题店、非遗主题店。
从这种新型调整不难看出，品牌一边在为加盟商“减负”，一边在“修内功”，提升门店的盈利能力，来保证企业健康长久发展。
存量市场竞争，如何活得长久？
让门店“好好活着”才能“共赢”
1、总部“让利”为门店“减负”，提升企业整体竞争力
新茶饮行业的竞争早已不是单一门店的比拼，而是整个品牌生态的较量。
以往品牌与加盟商的利益并没有完全绑定，当加盟商遭遇成本压力时，品牌能给予的帮助有限。在职餐看来，霸王茶姬新模式是在尝试实现品牌与加盟商的良性平稳发展。从门店、大环境、新店、老店、外卖堂食多维度为门店“减负”，提升门店的“抗打”能力。
像是在门店运营层面，从供应链源头让利，核心原料降价，同时简化品牌服务费为GMV固定抽成，减少隐性支出；
应对大环境价格战，推出“折扣兜底”，加盟商仅担固定的折扣成本，化解“做活动亏利润”的两难；
新店扶持上，4.0模型节省装修设备成本，用新品新场景联动营销来撬动流量；
老店优化上，通过自动化设备降本、拓展消费场景增收，绑定抽成实现利益共担；
这种全维度“减负”，既提升了单店利润，又重塑了品牌与加盟商的“共生”关系，推动行业竞争从“低价内卷”转向“生态共建”，为新茶饮高质量发展提供了尝试新方向。
2、从“供应链获利”转向“与门店分成”，让“躺平”变成“共赢”
过去十年，茶饮连锁的核心逻辑是“供应链能力决定规模，规模决定利润”。
霸王茶姬此次模式革新，在努力尝试将盈利逻辑从“供应链获利”转向“与门店分成”。通过GMV固定抽成的方式，品牌的收益与门店的营收直接挂钩，门店赚得多，品牌才能分得更多。这就倒逼总部必须全力保障门店的盈利水平，从供应链让利到折扣兜底，从优化门店模型到拓展消费场景，所有动作都围绕“让门店赚钱”展开，真正实现了品牌与加盟商的利益捆绑，将以往的博弈关系转变为共生共荣的共赢关系，让品牌增长真正建立在门店健康盈利的基础之上。
总结：
马云曾说：“合作共赢不是暂时的利益博弈，而是长期的合作共存。”
外卖补贴带来的繁荣终究是虚假泡沫，当潮水退去，能支撑行业走得远的，还是要在良性的生态循环里找确定性。
新茶饮行业已经走过“跑马圈地”的粗放时代，存量竞争的核心不再是“谁开得更多”，而是“谁活得更久、活得更好”。
未来，行业的竞争将不再是低价的恶性内耗，而是价值的良性比拼。只有让门店“好好活着”，让品牌与加盟商共同成长，才能在存量市场中找到确定性，实现行业的高质量发展。
来源：职业餐饮网 旖旎
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