这里的“单店”也包含了有几家或几十家门店的中小餐饮品牌，还没有达到真正的规模化。这类餐饮企业必须要做三件事：店长选配精准化、薪酬激励效益化和门店管理流程化。
为什么餐企选人能力差？三大误区所致：一是只重视督导、加盟商和流程，而忽略了人才；二是认为好的人才太贵雇不起；三是觉得行业流动性大，没必要重视人才。
但是，如果选错了人，一切都错，而且选人不是选贵的，而是选合适的。我曾帮助过很多餐企做单店店长的模型，发现每家店长的画像都不一样，但以下三点是关键：
一是市场洞察能力，他能敏锐地察觉到客户需求及商圈环境的变化； 二是门店经营能力，他知道怎么做可以多赚钱，怎么做能降低成本；三是带队伍的能力，他一定要有培育店员、激发团队士气的能力。
此外，餐企还要通过变革激励模式，加速提升“薪酬投资”的回报率，人效达到领先水平。
上面这张图是4家餐饮企业薪酬数据的对比。”X公司”因为人效低，导致薪酬包占比很高，盈利能力低。“B公司”的人力资本投资回报率最高，盈利能力也最强。
这里给大家分享两个基本原则：一是工资一定要联动人效；二是奖金要和利润挂钩。
然后是门店管理要流程化，建议从运营流程切入，通过顾客全生命周期做管理提升“门店效益”。餐饮企业的运营流程有三个关键环节——“获客-体验-复购”，只有先将其流程化，才能谈进一步的标准化、数字化。
其次是“多店”盈利性增长的“基本功飞轮”。
当门店数量超过50甚至100之后，规模不效益的问题就会出现，有三个点必须要做到：一是必须创新合伙机制；二是实现前线后方拉通；三是让核心团队成为火车头。
1、创新合伙人机制，是打破“拓店难”魔咒的关键。
大家都知道直营和加盟模式的差异以及优缺点，但我想说的是，直营和加盟两者并非泾渭分明，他们本质都是代理制，应该采取直营和加盟优势融合的“代理制”，结成双赢的利益共同体。
聚焦企业的核心能力，开展生态链合作。为什么要进行生态合作？餐饮本质是为顾客提供优质的消费体验，这是一个整体解决方案，单靠一个企业自建所有能力是低效的，所以我们要聚焦自己的核心能力建设并开放与周边的合作。
标准化和定制化放要在一起看，比如海底捞的海外店型和国内店型一定是不一样的，下沉市场和一线城市的打法也是不一样。相信各位餐饮老板在多区域和多店型时，都会采取差异化策略。但又必须是由“积木式“的标准化构件组合而成，从而实现”标准化可定制“，既能满足不同客群的差异化需求，又能实现规模化效益。
2、打破“规模不效益”的魔咒，需要拆掉“部门墙”。
很多餐饮老板都说要降低门店的硬成本，如食材、人工等，实际调查发现，降低组织内耗带来的浪费更重要。很多餐企动不动就开会，但开的会既没质量又没效率；很多企业管理人员人浮于事、相互扯皮，导致隐性浪费巨大。
如何解决上述问题？有三大关键动作：
一是深入一线、赋能一线、支持一线。干餐饮一切都是为顾客服务，而门店是一切服务和利润之源。所有战略和业务模式都是前轮驱动，也就是一线驱动，再由前轮拉动中后端。
二是组织优化，减少组织层级，用AI技术提高非一线人员效率。最近我和一些餐饮老板探讨，如果餐企原本需要300个非一线人员，通过运用好AI技术100人就足够了。大伙不仅要把AI技术应用在业务上，也要更好的运用在组织上。
三是形成跨部门的项目，不再以部门为中心，而是以跨职能的项目为中心。任正非说过：“项目是公司的最小运作细胞。”这是所有规模企业提高决策和执行效率的必须手段。
什么叫项目？举个例子，企业要提高供应链交付能力、门店顾客满意度，产品创新成功率……这些都不是一个部门就能完成的，而是一个跨部门的项目团队。所以，必须形成价值链“端到端“的组合运作模式。
中国企业内部合作一般为“接力赛”，效率极低。我们应该要转为“拔河赛”，所有的前中后端都心往一处想，劲往一处使，这就是实施项目制的目的。虽然很难，但要想实现规模效益，就必须要这么做。
3、让干部成为火车头，从“个人驱动”到“团队驱动”。
中国企业基本都存在同一个问题，就是“皇帝很急，太监不急”，这时候就要抓“关键少数”。下面讲解华为干部管理的三个关键动作，或许能给大家提供一些参考。
第 一个动作是赛机制马。企业要建立人才标准，尤其是干部标准，形成干部“能者上、平者让、庸者下”的评价机制。如果大家能坚持这样做三年，干部队伍的胜任力就会大大提高，形成良币驱逐劣币的人才环境。
第二个动作是训战机制。“将军是打出来的，不是训出来的。”企业需要留意哪些人才具备发展潜力就着重培养，最重要让他去“打硬仗”，给他安排挑战性任务。挑战性工作的磨砺，是加速人才成长最重要的手段。
第三个动作是利益分享机制。餐饮老板一定要懂得分享，这样大家愿意一起做大企业蛋糕。所以，餐饮老板一定要让核心骨干真切感受到，他们是在为自己的利益和前途而战。
为了赋能更多餐企走出低谷健康成长，基业长青咨询公司为大家提供二类咨询辅导方案：第一个是针对单店问题，主要解决人才“选不准-长不快-干不欢”三大痛点，让门店盈利能力提升10%+。第二是针对多店和头部企业的组织管理问题，帮助企业解决“规模不效益“难题，助力企业更上一层楼。
最后总结一下，我们不应以“杀死”竞争对手为快乐，而是“打铁还需自身硬“，练好自己的组织基本功，共同营造更好的生态环境。坚持这样做下去，相信中国餐饮事业的明天会更加美好。
来源：红餐网 吴建国
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