来源：红餐网 吴建国
以人制胜，是餐饮企业逆境成长的关键点。本文为华为原人力资源副总裁吴建国在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录，红餐网整编发布。
修炼基本功是餐企活下去的“本钱”
餐饮的出路在于修炼好基本功，这也是西贝贾国龙先生此前参加“2024第四届中国餐饮品牌节”时说过的那句话：“练好基本功，管他成功不成功。”
什么是基本功？华为任正非先生将基本功分成两个层面，一个是“业务力”，另一个是“组织力”。回归到餐饮业，“业务力”就是“做事”能力，即如何让品牌升级？如何提高拓店力、运营力、产品力、供应力等。
“组织力”就是“管人”的能力？即怎么选好人、激励好人，将员工聚合在一起形成最大合力。事在人为，组织力是目前餐企最大的软肋，也是我今天给大家重点分享的内容。
很多人说，当前餐饮行业正经历寒冬。中国有句古话叫作“冬练三九、夏练三伏“，行业低谷期有两个好处：
一是能激发我们生存下去的斗志。华为等穿越周期的卓越企业，都会把生死危机视作激发团队潜能、奋勇向前的大好时机。
二是倒逼我们变革。过去大部分餐饮老板都是靠运气赚钱，但这条路现在已经走不通了。任正非曾说过：“过去的成功，不能成为未来成功正确的向导”。餐企需要自我蜕变，革自己的命才能活下去。
下面，先简单分享一下任正非“提高华为业务力的两大法宝”。
第一个法宝就是通过“二好一低”，提升奶牛业务的盈利能力。“奶牛业务”就是主营业务。“两好一低”即质量好、服务好、运营成本低。
什么叫“质量好”？就是要保证稳定可靠的输出， 虽然中西餐有别，但这依然是麦当劳、百胜等品牌最值得中国餐企学习的要点。产品和服务的不稳定，是影响企业规模化和顾客复购率的关键因素。
“服务好”方面，人为什么会去餐厅里消费？因为餐厅是有温度的，顾客只有感受到与众不同的体贴关爱，才会舍弃外卖走到你家的店里来。
“运营成本低”是指整体运营成本低。就是企业给客户创造的价值与投入之间的差值，是企业的利润空间。降本的重心是砍掉那些不能给顾客创造高价值的投入，而不是所有成本要素越低越好。
第二个法宝，就是通过“两快一深”，让创新业务快速抢占价值高地。
第一个“快”叫快上市。无论推出什么新品牌、新模式还是新产品，动作都必须要快，因为市场是检验效果的唯一标准。如果能快速推上市场，又具备快速试错纠错能力，就能提高创新的效益。
第二个“快”叫快复制。不管产品还是业务模式，餐企都要快速地实现规模化复制。
第三个“深”就是深挖井。餐企的创新需要形成自己的护城河，这就需要深耕细作。如果可以轻易被复制，对餐企而言，就是替人做嫁衣。
任正非先生说过：“我们改变不了环境，但可以改变适应这种环境的胜利办法。”这句话送给餐饮行业所有同仁。
餐企想要长期“活下去”，关键要靠强大的“组织力”
接下来我们重点讲讲如何提升组织力。
我发现，餐饮行业存活10年以上、有一定规模的优秀企业，业务力都能达到70分以上，但是组织力却最多不到50分。这是 企业最常犯的兵家大忌，即“重业务、轻组织”。
上面一张图是餐企在规模发展过程中，可能出现的4种典型现象。正因如此，餐企会因组织力疲软而“未老先衰”，平均寿命低于大部分行业。很多朋友归结为顾客的喜新厌旧，但真正的问题还是出在自己身上，卓越餐饮企业一定能做到基业长青。
大家都说餐饮市场环境内卷，其实具有规模的餐饮企业，内部组织的内卷更加严重。一切的问题，都是“人祸”。多家企业辅导中发现，餐饮企业在组织力上存在三大痛点：
第一个是人才胜任力太低，中国餐企骨干人才的胜任力不超过30%。百胜中国前CEO苏敬轼先生说他们有一个核心原则，叫“店长第一”。这有两层意思，首先是选对店长很重要；其次是指支持服务好门店，因为最终创造价值的还是一线门店。
第二是老板舍得激励，员工却没有动力。我研究了餐饮业的薪酬数据，发现同样岗位，好企业和差企业的薪酬差距不是很大。区别体现在回报率上面，大部分企业投在人身上的钱，并没产生应有的效益。
第三是盈利能力参差不齐，规模增大但整体效益拉垮。大家都知道，单店模型、百店模型和千店模型是完全不一样的，随着门店的增加，组织管理的复杂度也会指数级增大。不是你开不了一万家店，而是你不敢这么干，亏损面的增大会将企业推向深渊。
大家一定要记住，所有的问题是人的问题。 顾客是人，合作伙伴是人，员工也是人，所以我们一定要转变理念，从“重事轻人”到“先人后事”。
经常有不少餐饮老板和我说，2025年要推新战略、新品牌、新区域，我说这些事是很重要，但谁能把这些事做成呢？人是致胜的关键。很多餐饮老板因为“娘家没人”，把一手好牌打得稀烂的。
餐饮业如何提升组织力？一切问题，都是“人”的问题
针对上述三大痛点，我为大家提供一些实践验证可行的解决方案。
首先是“单店”盈利性增长的“基本功飞轮”。
共2页 [1] [2] 下一页
