从七鲜超市实验型的结果看，2000～4000平米之间的结构也是非常好的。能做到成本结构和销售额之间的平衡。七鲜只做生鲜和食品，所以这个结构还是非常好的。第二，低线市场，更大型的卖场结构，作战价值会更高一些。
现在是一个细分化的市场。为什么有细分化结构？因为城市化带来的城市结构不一样。
可以看到，一线、准一线、二线城市里面，从城市中心到副中心、区域中心，还有新市镇、社区中心，他有多样的位置，所以带来了不同的业态创新的可能性。
在三线城市、县域市场不太容易做，因为城市结构是双中心和单中心，没有办法做更多的业态。
四
场货匹配
京东生鲜布局的本质特征，核心还是在这三个要素里面：成本、场货匹配、供应链。
先看成本结构。
目前一、二线市场，尤其北京市场，如果做社区型的小业态，对租金的压力是巨大的。大概租金成本会在10块以上。我说10块可能还是保守的，每平米10块到15块左右。那就意味着如果是一间300平米的店铺，一个月的租金就要超过10万元，要到15万之间。这个成本很高。租金就变成第一成本，超越了人工成本。
当然我们做线上，做全渠道，还有履约加人工，这两部分的成本结构，和租金，是最大的成本。这两个成本结构的稳定性是非常重要的。
为什么说全渠道业务模型的核心在于订单量，日均订单量和成本之间的关系。因为，如果成本结构是一个较高的结构，那未来的订单量不能做到一定量的时候，你的盈亏平衡是没有办法实现的。
这对我们提出了比较大的挑战。尤其是在一二线城市，既有老的传统的零售商——原来拿到的物业可能会比较便宜，成本不高，但是新的物业获取，大家在一个水平上，这个成本结构是很难抗拒的。
另外，老的物业要到期了，这时候怎么进行布局？单一成本的改变，会不会有更好的成本结构的创新方法？
京东在仓到门店之间的配送，包括作业的能力是相对较强的。可能在未来，我们会考虑在仓的结构里面，完成一部分店铺的动作，使成本结构变得更低。
第二、技术带来的成本创新。这些可能都是有较高的成本结构的压力，把成本做下来，这是竞争的重要前提。
在成本结构空间不大情况下，商品组合带来的场货匹配和供应链重组是成功的核心抓手。
五
供应链
成本结构下降，一方面是门店运营成本，一方面核心的还在供应链的成本。
不同的业态，带来了不同的供应链特征。如果你有新的业态创新，考虑更多供应链重组，会有更多的机会。
基于业态创新和场货匹配带来的供应链重组的巨大机会，体现出六种供应链的特征，也就是业务模式和供应链之间的关系。
第一、MAX模式对应的ONE TIME BUY供应链重组。
MAX在生鲜会有业态创新的可能吗？如果有的话，会带来新的供应链重组。
第二、有限选择的制造商零售对应的研发供应链重组。这个模式在中国。我想现在最推崇的就是这个，这个业务模式会不会在中国做起来，我们希望做有限选择的制造商零售，我们的供应链不一定是今天的品牌型供应链，我们要有自己的供应链特征。
第三、SPA模式，这是起源于服装的一个业务模式，是垂直供应链纵向集成。
第四、Trader Joe的本地化供应链模式。
今天讲业态创新、供应链重组，我们先讲生鲜竞争的窘境，我们都困惑在成本、毛利率这些地方。我们有没有可能通过业态创新，获取一个新的供应链结构，从而赢得市场。
从京东的角度来讲，我们持续创新的目的，就是要寻找场货匹配——新的场的创新，带来新的供应链模式，从而能够对市场格局进行突破。
垂直一体化这四个模式之外，还有水平一体化的模式。
也就是第五种模式、平台化的Soft Discounter与供应链品牌生态的结合；以及第六种，拼团业务和柔性供应链反向定制重组。
为什么大卖场不太好？可以看到，中心化电商的结构就是大卖场的结构，更多的SKU、全面购物、滚动促销、流量很大，这种模式是需要购物时长的，需要更多的时间。
今天消费者不愿意花太多时间在卖场，线下从业务布局来讲，更要强调购买效率。
线上相反，在增加更高的体验和购买时长。这个竞争是这样的，就是供应商的品牌生态的结构，可以有几千万个SKU，有几万、十几万的供应商这样的结构。
拼团业务，拼多多也好，这里面就有预售和反向的供应链定制。
我理解，拼团业务的合理性主要在这儿。至于说拼团的流量获取方法，我不认为这个流量获取方法有多高明，从业务的本质来说还是供应链的变化——拼团用了我们其他人没有用的供应链去竞争。
六
思考
最后想提一个问题。
大家做生鲜，要考虑什么样的业态是最适合生鲜的？我只做生鲜会盈利吗？还是说带其他的组合来盈利？
第二、做生鲜就一定是社区吗？
如果生鲜线上化都是这样的话，从远近角度来讲，既然线上打破了空间限制，那一定在社区就是最好的，或者说一定是不在社区就不行吗？
第三、那么多的巨头进入生鲜领域，我们也要考虑每个巨头的背后的战略意图是什么，有没有项庄舞剑、意在沛公？我们不知道。但京东做生鲜是非常坚决的。
第四，是看最终的格局是什么？商品组合、供应链如何和多种业态进行匹配？这个从战略上也要思考。
最后，是一盘货或者是多盘货？
这些问题的提出，我没有答案，引发大家思考。对于我们来说，我们也是这样思考的。
京东七鲜做生鲜是非常坚决的。我是这个行业的老人了，我愿意分享，还愿意跟各位合作，因为市场很大。我们当时定战略的时候，有“3+3”战略，优化、创新、协作。我们今天做业态的创新，做业务的优化的目的都是为了协作。
来源：商业观察家
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