京东集团副总裁、7FRESH业务负责人王敬在2020年（第三届）中国生鲜零售大会上，点评了当下活跃于中国生鲜市场的店仓合一、前置仓、拼团三种模式。
这三个模式则都是“场"的创新，但最终都要落于供应链来寻找竞争优势。
”我们持续创新的目的，就是要寻找场货匹配——新的场的创新，带来新的供应链模式，从而能够对市场格局进行突破。“
可以发现，当下生鲜市场，每个业态、每个渠道、每个场景的供应链构建，其实都是不同的。线上线下需求的商品结构也是不同的。
这可能意味着，中国的生鲜市场很难通过一盘货来打市场。
这也是王敬所要分享的，他讲的重点是场的创新、场货匹配，再到供应链的落地。
最后，王敬也抛出了一些问题，这些问题他没给答案，而是希望大家思考。
比如，那么多的巨头进入生鲜领域，背后的战略意图是什么？有没有项庄舞剑、意在沛公？
（以下内容根据王敬口述内容部分整理）
一
变化
今年疫情以后，尤其是后疫情时代，各个巨头都进入了生鲜市场，生鲜市场的业态变化比较大，生鲜市场的竞争结构也发生了巨大的变化。
也可能和疫情没有关系，也可能有关系，首先是生鲜的线上化已经变成了一个很突出的趋势，这个趋势看起来是不可阻挡的。
在疫情期间，生鲜市场出现了三个主要的竞争业务：第一是店仓业务（既可以“到店”，又可以“到家”的全渠道业务）；第二是前置仓；还有拼团。
以前，大家觉得可能是店和店之间的竞争，突然之间发现前置仓、拼团等大规模的出现，导致现在竞争的结构发生了比较大的变化——不是店和店之间的竞争了，可能是店和拼团竞争、店和前置仓竞争，或者说店和店之间不同业态的竞争。
这个结构下，有很多的疑问。
比如，会不会出现取代型的，或者替代型的产品，或者业态。
京东在布局线下业态的时候，一个特别明确的反馈是，拼团里面有的成长非常快，京东前置仓里面也有很多成长很快。
京东这样的互联网企业来干生鲜，首先在中心化电商业务里面，目前为止，我们是中国最大的单一自营生鲜的平台，我们的增长速度很快——今年上半年增长超过100%。同时，在线下的店仓布局，即全渠道的布局中，上半年生鲜门店的增长速度也是同样的很快，达到了100%的增长。
京东在线下的整体布局，速度并不是那么快的。但是今年下半年以后，也就是从9月份开始，到明年，我们应该是一个提速增长的战略——会更快地提速增长。
店仓、前置仓、拼团这三块业务，按我个人理解，是这三块业务都会有价值。也许在至少5到10年之内，不会出现互相取代的态势。不管是店仓业务，还是前置仓业务、拼团业务，基本还是多业态并存的格局——每个人可能有自己的用户。甚至在供应链的特征来讲，也不太一样。拼团有预售和反向定制的供应链特征，和店仓和前置仓业务的供应链不是很一致。
但是，在前端的竞争依然会很激烈。
在一二线城市，甚至三四线城市，（店仓、前置仓、拼团）这三种业态，在未来的交互竞争是不可避免的局面。
我们现在也看不出来哪种业态有真正的优劣之分。但是，零售的根本——成本结构、毛利率、坪效、销售额，这些东西可能是最关键的。
二
成本
我们最近实验了一个业态——七鲜，目前有6家门店，（单店）年坪效计算下来是5～6万元左右，日均销售额45000～55000元左右。从效率来看，是不错的。成本结构上，也能控制在预期的成本中。
我们感觉，在这6家店实验以后，会有比较快地增长。
一般的前置仓，日订单量是700张到1000张左右。现在七鲜业态是1200张订单左右，其中线下大概700张，线上500张，线上的销售占比是在35%到40%。目前，我们还并没有完全发力线上，我们也要看综合的成本结构。
不管哪种业务形态，最关键是要在成本上有一个稳定和精准的结构。
现在看下来，在店仓业务、前置仓、拼团这三种业态中，至少店仓业务，现在我们店的业务成本结构是趋于稳定的。
传统零售里面，线上化趋势带来了比较大的影响，但坪效结构没有发生本质性的变化。成本结构方面，无论是社区还是大型门店，整个门店的运营成本结构，边际趋势还是压力非常大的。如果没有较高的销售坪效和毛利率的平衡，未来压力会非常大。
在一个全渠道的业务里面，门店既能够有线上的订单，有线下的订单，而且这个总订单量，从我们的业务模型设计来讲，必须要超过1000～1200单——没有这样的订单量，很难进行竞争。
现在我们达到的5万～6万的坪效结构，在目前的零售竞争结构里面，大多数企业是做不到的。
对实体店来说，不管是应付前置仓，还是拼团的竞争，核心是要以驱动订单量为核心，即还是要把订单量做起来。把订单量做起来，就可以保持在销售和成本结构毛利率之间的业务模型的平衡，否则可能就会被别人把份额吃掉。
前置仓业态也很活跃。目前不管是店仓还是前置仓，在北京、上海这样的一线大城市，整个的社区型结构的饱和布局都是300多家左右。
如果计算一下APP的用户数（中心化电商平台APP），在北京这样的城市，整个用户数可以做到1000～1500万左右。从这一点来说，一个中心化的电商在城市的用户，相比较而言，就具备了相对的竞争优势。
而一个城市布局300家左右的前置仓业务，大概也不过50到60亿左右的销售规模。事实上，从实际份额的角度来说，没有那么大。
三
布局
在多业态的布局方面，我们的观点是：
第一，我们目前还看不到，到底是店仓优越，还是前置仓，还是拼团？
我认为，每种业态都有他存在的价值，或者说他未来可能都会带来一定的增长。
第二、作为一个企业来讲，像京东这样的企业，我们肯定是多业态布局。我们需要更大的用户数和更高的份额。
从这个角度来说，我们不仅布局店仓，（还有）前置仓、拼团等等，都会有布局。
我们把这种业务叫做“分布型电商”，这和中心电商是有区别的。
随着布局饱和加大以后，这个业务从战略意义来说有一个另外的意义。当布局丰满以后，他也具有中心化电商的销售弹性。
可以看到，中心化电商平台的618或者“双11”的销售弹性非常高，有大概10到15倍的销售弹性。一般的门店很难有这么高的销售弹性。
当分布型电商在一个城市完成饱和布局以后，也具有了更高的销售弹性。
我个人理解，未来在生鲜布局里面，这几种业态的竞争会越来越激烈，多业态布局和把握成本结构，和毛利率和销售的这三者的均衡，是未来生鲜领域竞争的必要战略选择。
当然，我们看到生鲜电商的布局里面，有社区化和小型化的趋势。
在大的城市圈里面，由于城镇化下更多的结构变化，会带来更多的新社区；同时也会带来更多新的区域中心。
在高线市场和低线市场，可能不太一样。高线市场，比如一二线市场，业态的细分，可能是一个最大的趋势。我们没有办法笼统地讲，业态是不是小型化就对。我个人理解，大城市做“小”，小城市做“大”，依然是战略上的布局。
可以看到，县域市场大型卖场的活力还是在的，而目前中心化电商的下沉速度还需要一段时间。在低线市场，大型化业态还是有意义的。
但是在一二线市场，业态结构会发生较大的变化。一是社区化是方向。第二，小型化也是方向。
我说的“小型化”，不是特别小的店。大卖场传统的结构是1万平米左右，现在在区域型店铺里，大概3000平米左右的布局是非常有效的。
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