鲁迅说：人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之。
对王兴来说，王慧文就是这样一个知己。
细数一番，大学4年，校内网1年，美团10年，在对于王兴而言的各个重要节点上，王慧文始终在侧，从“上下铺的兄弟”到“同一线上的创业伙伴”。
美团一路进击的过程中，从千团大战中突围，发展垂直业务，再到如今市值突破万亿，除了王兴的带领，也包含着王慧文的战略落地实施的一份功劳。
“美团二把手”的离开，无论对于美团，还是之于王兴，都是一种全新的改变。
未来尚且不可知，但对于过去，无论是学业，亦或是创业期间，王兴的一路轨迹中，都离不开王慧文的身影。
01
“睡在下铺的兄弟”
王兴与王慧文初识于1997年，二人均为清华大学电子工程系无线电专业。除了是同学关系，“两位老王”还是室友。
除了姓氏相同，二人另外的相像之处，还都是扎堆于学霸中的“学渣”。据王慧文自述，班上倒数后五名，总有他们二人的份儿。
要知道，当年王兴是保送进清华的，之所以”沦落“至倒数，与他们一起合资买电脑不无关系；拥有电脑后的“两位老王”，一位沉迷打游戏（王慧文），一位沉溺逛网站（王兴）。
而这样“能够共用一台电脑”的友情基础，一直延续到毕业之后。
2001年毕业后，王兴去了美国特拉华大学进修，王慧文则是去了中科院声学所读研。虽然“一个向左，一个往右”，但因为创业，又重新组合到一起。
去了美国的王兴切身感受到互联网的进步，再加上彼时美国社交网络的发展，让王兴察觉到态势，其中影响最为明显的当属Facebook，一个风靡美国校园的社交网站。
2004年，王兴放弃了未完的学业，回国创业，决心发展中国社交网站。
好兄弟的衡量标准是什么？不是两肋插刀，而是共同辍学。在王兴的劝说下，王慧文也选择了离开校园。
“两位老王”的第三个共同点， 是勇气。
退学后的王慧文问王兴，“你会编程吗？”
“我们可以学。”王兴答。
于是，“两位老王”创业第一步，从自学编程开始。
在经过十多个创业项目的失败试验后，2005年12月，“校内网”上线，在3个月的时间里就获取了3万用户。
虽然大势向好，但由于缺少资金增加服务和带宽，校内网最终以200万美元的价格出售给千橡集团，变身为“人人网”。王兴和王慧文，再次失败了。
值得一提的是，当时也想做SNS服务的中国移动曾邀请王兴和王慧文共同商讨，当被问及“创业优势”时，王兴是这么回答的——
是勇敢吧，勇敢到傻瓜的状态了。我们那时候一无所有，都不会编程，其实是因为创业才现学的编程。今天回头看，这两个傻瓜一直在坚持，一直在试，没死掉，其实我们是风险意识不那么强的人。
这种“勇敢到傻瓜”的状态，并没有随着校内网的结束而消失。
校内网被收购之后，王慧文选择了出国游玩，后续创办了淘房网；王兴则是继续创业，依然聚焦于社交网站，创办了饭否、海内网，均发展得不尽人意。
在饭否关停之后，王兴决定开启新的创业计划，当时主要有两种模式选择——Foursquare（基于用户地理位置信息LBS的手机服务网站）和Groupon（团购网站）。
彼时，Groupon式的团购网站风口正盛，不同于SNS社交网站这种难以在短期看到盈利的商业模式，Groupon模式更接近现金流，且Groupon在当时的成功使得“团购”风口备受投资者青睐。
这一次，王兴不再执着于SNS网站，而是选择了Groupon模式，在2010年创办了美团网。
美团网初创时期，王慧文正投身于自己创办的淘房网，并未加入。
2010年10月，王兴一通电话，王慧文再次作出取舍；而这一次，王慧文依旧选择与王兴并肩作战，舍弃了自办的淘房网。
他人比较正直。这是非常重要的基础······其实你能猜得出，总不至于说这个人很傻，但是我愿意。
后来，被问及为何舍弃淘房网选择刚起步的美团网时，王慧文答道。
不难见得，王慧文所相信的，不是团购网站这一风口，而是王兴。
02
“王兴背后的男人”
在美团网这一新战场上，王兴是“顶层设计”的战略规划者，王慧文则是战略落地执行者。美团十年，几乎每一场重要战役中，都有王慧文的身影。
可以说，美团业务的十年进击，离不开王慧文。
突围千团大战
虽然美团网创办期间正值“团购网站”风口，但看重这一风口的，不止有美团，还有成百上千家公司。数据显示，我国2011年8月团购网站的数量超过了5000家。
风口再热，“风口上的猪”多了，自然也就挤了。
彼时的团购市场正处于非理性竞争状态，不乏有公司以市场份额换取VC的投资，以发展代理商提升发展速度。在市场份额和新用户的争夺上，广告战、拉锯战、阵地战悉数展开，即“千团大战”。
在拉手网、窝窝团等团购网站正如火如荼开展着广告战时，王兴并无跟风，而是选择让美团网独身其外，紧抓现金流。但在市场份额争夺上，美团网并非没有野心。
既要控制现金流，又要争夺市场份额；这个重担，落在了王慧文肩上。
在王慧文刚加入美团网时，入驻城市仅有28个。后来的结果也不难得知，王慧文成功带领美团从“千团大战”中突围，而其中的“成功学”，在王慧文看来，他只是避免错的事，做好对的事——
美团有些“异类”的做法，是发现正确和不正确的事情，避免不正确的事，然后把正确的事做得力度大一点。
首先，为了稳定已驻扎城市地区的人心，王慧文将各城市的经理聚集到北京开会，向城市团队发放期权。
在面对团队提出“不做广告”的质疑时，王慧文不做辩驳，而是向团队说明资本寒冬将至，希望团队做正确的事，做好产品和方案。
其次，在提升美团认知度上，王慧文采取新闻采访等免费方式，以及通过购买与“团购”、“拉手“等相关的关键词，利用同行广告战坐收渔翁之利；颇有“借力打力”之妙。
再者，在城市版图扩张上，王慧文采取“边算账边扩张”的方式，即按照一个城市的人口、淘宝消费指数、肯德基数量及电影院的数量等指标来计算投入产出比，只有投入产出比合适时才会选择扩张。
到了2013年3月，据美团对外公布的数据，美团已在165个城市坐上团购网站的头名位置，市场份额占比达52.4%。不仅如此，美团2013年全年交易额达160亿元，较2012年增长了188%。
无疑，在王慧文的战略下，美团最终在千团大战中脱颖而出。
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