第三个盒子关注的是：组织内部如何分工？
当战略变化时，目标一定会发生调整或增减，这时候，业务流程一定会发生变化。
当业务流程出现变化，谁应该和谁在一起做什么就需要做出调整，然后组织架构也要跟着调整。
在衡量这两个盒子的状态时，需要考虑的问题是，他们基于工作的相互依赖程度如何？他们的关系质量如何？用怎样的方式管理冲突？内部结构能否支持使命和目标的达成？
第四个盒子是“帮助机制”，它跟第五个盒子“奖励和激励”也要同时来审视。
所谓帮助机制，其实就是公司的所有制度，如预算、人员编制、审批流程、OA（办公自动化）平台等。
这个盒子要考虑的问题是：需要什么样的协调机制？
其关键作用是，保障公司业务流畅运行，同时保证员工拥有良好的工作体验。
第五个盒子关注的是：如何激发员工动力？
其实，从内容上看，第五个盒子的奖励和激励制度应该涵盖在第四个盒子里面。之所以单独列出来，是因为其他几个盒子没有一个落在员工身上。
有了这个盒子，才解决了一个公司能够成长的最基本问题。
要审视这两个盒子的状态是否良好，需要考虑哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标？哪些机制起到了反作用？这些机制是怎么被破坏的？是否所有工作都需要激励？组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同？
最后一个盒子是“领导和管理”。
需要注意的是，这个盒子指的不是一个人，而是领导团队。他们的一个重要工作是，让其他五个盒子保持在平衡状态。
而要审视这个盒子是否状态良好，需要考虑领导团队在定义使命和目标过程中做得如何？他们如何在计划中体现使命和目标？他们如何维护组织完整性？如何激发创新？
阿里有句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”六个盒子可以帮助中级管理者“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁，帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
当你诊断完组织的健康程度，就可以进行不同程度的组织能力建设的切入。
组织能力建设的第一个切入点是，明确组织能力缺失点，搭建管理体系。
依靠爆款产品成长的企业，规模发展很快。但通常这种企业的机制、组织和管控都是自发式的，没有系统的组织和管控意识，所以这种企业发生风险的几率和危害是很大的。
一些互联网行业的初创公司，可能并不关心这些管理机制，企业也可以运行的很好。但两三年后，当规模出现数倍的增长时，制度、人才与流程的缺失，就会成为制约企业进一步发展的短板。
这种企业组织能力的建设，不是强化组织能力，而是需要补课，把企业的管理体系先建立起来。
组织能力建设的第二个切入点是，把组织中最关键的优势能力找出来，并加以强化。
高成长企业一定有它的成功之处，企业组织能力建设不是一味的找缺点，而是强化优势和补足劣势同时进行。
高成长企业的优势可能包括拥有领先的技术、敏锐捕捉客户需求的能力、非常快的市场反应等等。
这些竞争优势对应到组织能力有三点：
第一是人的能力，组织能力最后的承接点一定是人，无论是分解到关键岗位，还是分解到关键人才，最终都会落实到人。
第二是企业的硬机制，包括组织结构、管控体系等企业内部的流程和管理机制。
第三就是企业的文化，这一点看起来有点虚，但在实践中，确实有很多企业是靠文化在支撑。
三、赋能组织的两个关键
企业文化物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。
企业的文化主要包含了：使命、价值观、愿景。其中企业的价值观是组织精神的起源与核心，它最初来自于创始人的特质，来自于他们对事物的看法、认知和理解。
星巴克的创始人舒尔茨小时候，就经历过家庭的困苦。当时，他父亲是个临时工，没有医疗保险，在工作的时候摔断了腿，不但工作没了，还得自己付医药费。他妈妈当时还怀孕了，无法出去工作，家庭陷入了困境……
所以，舒尔茨创办星巴克后，对员工特别好，甚至为临时工提供医疗保险和股票期权。
在2008年经融危机的时候，股东要求他削减福利，舒尔茨说：“不，那是我的价值观！”
马云在阿里巴巴“组织部”对高管的讲话中曾说：
“阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。
天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。
管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。
组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的。”
2.人才盘点
人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。
人才发展，组织建设，盘点也是必不可缺的环节。
人才盘点（Organization and Talent Review，OTR）是对组织与人才盘点的简称，是对组织结构和人才队伍进行系统管理中的重要一环。
如何更好的体现其激活个体和赋能组织的价值，为人才发展、组织变革、战略落地、绩效改进提供有效支持；如何促进产业链、人才链、产品链、创新链的有效衔接，创新优化合适企业的人才培养发展模式？
提高人才的效能，是摆在企业、管理者面前需要认真思考和探索的问题。
阿里巴巴每年度最为重要的三个会（每年9月-10月做战略，11-12月做预算，2月-5月做人才盘点）之一，就是人才盘点会议。
人才盘点是一个有效的将组织能力分解到岗位能力，并对现有人才提出评估与发展建议的有效方法。
人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概在2008年开始做起来的。
在阿里，人才盘点要盘三种人，一副牌（52张）：
第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单），就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
马云手里有两三百张牌，他自己关注的范围可能是一打，后面有阿里的组织部帮他管。
杰克·韦尔奇手里有5000张牌，后面也有人力资源团队和管理体系帮他做人才盘点。
伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。
在这个变革时代，需要不断打造、提升你的组织能力，这是最难的，但也是必须要做的。
来源：笔记侠 牟小姝
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