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不断变革的阿里

  纵观国内的互联网巨头,似乎没有任何一家公司在组织调整上比阿里巴巴来得频繁。

  7月12日下午消息,阿里巴巴数字经济体宣布完成最新一轮组织升级,阿里巴巴集团CEO张勇在全员信中表示,阿里巴巴数字经济体已初步完成了全方位的统一作战,以及面向未来创新的组织架构升级,未来将聚焦于组织的效率和活力。

  话说,这已经是阿里巴巴第20次进行组织构架升级了。

  虽然美团和阿里在本地生活服务领域可以说是针锋相对,但是美团也一直在学习阿里,当初美团地推铁军,其实就是阿里前高管干嘉伟带来的。

  美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文曾在公开场合提到,“除了阿里巴巴,目前中国其他互联网公司的组织能力都是非常不过关的,包括美团在内。一家公司很可能有100分的空间,但因为组织能力不够,只达到了60分。”

  可见,于企业而言,组织能力至关重要。尤其这个时代的变化是不可预知的,组织能力,生死攸关企业成败。

  一、组织能力的重要性

  从古至今,任何一个精密、复杂、庞大、高端的任务,都离不开组织的力量。

  2017年,阿里巴巴双11支付峰值达25.6万笔/秒,数据库处理峰值同时达4200万次/秒,支付宝完成的支付总笔数达14.8亿笔,菜鸟全天物流订单总数达8.12亿,无论数据处理还是组织调度能力,都在不断刷新世界纪录。

  1.组织结构服从于战略

  美国著名管理专家阿尔弗雷德·钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行了研究之后,得出一个著名的结论:组织结构服从于战略。

  德鲁克认为,结构是实现某一机构的各种目标的一种手段,为了确保效率和合理性,必须使组织结构与战略相适应,即战略决定结构。

  战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答,它决定着组织结构的宗旨,并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。

  有效的组织结构,就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此,有关结构的任何工作,都必须从目标和战略出发。

  阿里巴巴从电商零售到全面切换新零售,再到阿里云、生活服务领域等等,每一次的战略调整和升级,带来的都是组织结构的调整和升级。

  2015年前,阿里的组织架构采用的是较为传统的树状结构。把公司业务分为9类具体业务,每一个板块的业务有明确的细分,下设25个事业部,有9名事业群总裁负责。

  2015年后, 阿里升级为“大中台、小前台”的组织架构。升级后这种“中台战略”不仅可以实现信息共享,避免部门之间可能出现的重复劳动。更重要的是,能够解决创新者的窘境。

  随着部门越来越多,分工越来越细,从研发到运营等多部门之间在创新上有需要协同,“部门墙”的出现必然会带来过高的成本,通过灵活、扁平化的组织架构,业务更加敏捷灵活。

  在阿里巴巴发展的过程中,很多人都看不懂马云的战略布局。如今,阿里帝国难以撼动,人们越来越感叹马云的战略眼光。

  马云在战略选择方面是具有超越常人的才能的。

  在《近观马云》的书中,史玉柱谈到,在中国,可以说在战略思考上,基本没有人赶得上马云。

  战略就像下围棋。马云会下围棋,所以他的布局非常好。在阿里巴巴的很多布局曝光后,史玉柱说,很多布局马云曾跟包括他在内的很多朋友说过,但是他们很多人其实都不理解他当时为什么要这么走,可事后证明,马云的布局确实非常成功。

  当年乔布斯重返苹果时,就充分的意识到了组织结构的重要性,所以他主抓的工作就是将组织架构打造成扁平式、小团队、直接沟通海盗式模式,以便将所有关注的焦点都集中在产品上。

  在移动互联网时代,企业要想持续成功,必须要比竞争对手更快找到战略方向并执行。

  美国著名营销大师杰克·特劳特在其著作《定位》中指出:战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置,它是一种有利于企业发展的选择。

  企业战略需要差异化,通过特殊的定位和围绕定位开展的行动。

  企业的战略定位一定要有连续性,符合定位的业务就做,不符合的就不做,有所为和有所不为。

  在竞争对手如云的情况下,企业必须找到一种方式令自己与众不同,这是成功的定位策略基础。

  2.好战略能落地的关键在组织能力

  组织能力指的不是个人能力,而是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队(或组织)竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

  在组织能力打造上,华人管理大师杨国安提出三部曲:

  ① 确认

  为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能力。

  ② 打造

  怎么建立所需的组织能力?

  要打造很强的组织能力,需要三大支柱来支撑:

  支撑一,员工能力。公司全体员工包括中高层管理团队,必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

  它首要解决的是员工会不会的问题。

  支撑二,员工思维模式。员工会做不等于愿意做。因此,打造或者重构员工的思维模式,让大家每天所思所想,追求的与重视的事情都与公司价值观匹配,与所需组织能力匹配,与核心目标和愿景匹配,这主要是解决员工愿不愿意的问题。

  支撑三,员工治理方式。员工具备所需能力和思维模式后,公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长,执行公司战略。

  这其中包括组织架构设计、授权与资源提供、制度流程控制、沟通渠道及氛围等。它解决的是组织容不容易员工充分发挥的问题。

  员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三个支柱缺一不可,而且三个支柱必须符合两大原则:

  一是平衡原则,即三支柱应都一样强,如果其中一项差了,对结果影响就非常大;

  二是匹配原则,即三支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

  如果不重视组织能力的建设,一旦出现问题,对企业来说可能就是致命的。

  移动互联网行业比较容易遇到这种问题,一个现象级的APP可以让企业爆发式地成长,此时企业很可能将组织能力的重点放在研发、营销等团队的建设上,以继续增强市场竞争力,而对技术支持、客户服务、安全等方面的投入可能会被忽视。

  如此一来,一旦产品出了问题,企业在短时间内可能会很难应对。

  一个很成功的产品可以让企业实现一时的成功,但持续的成功需要组织能力的沉淀。

  ③ 如何挑选和设计有针对性的管理工具?

  员工能力:5B原则,Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow,可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。

  员工思维:强烈使命和做事原则+差异化的激励。改变员工思维最重要的抓手:

  第一,高管行为、决策、要求。

  第二,企业的使命、愿景、价值观,公司与个人的价值是否一致?个人是否认同?

  第三,激励。

  员工治理:流程再造、组织重组、学习型组织,KPI等。

  三个支柱都是灵活的,都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。不同的企业需要不同的组织能力,关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。

  3.高效率是企业的生存根本

  效率是所有组织面临的问题。

  组织只有活力而没有效率,只追求成长速度而没有成长质量,这个企业走不远。

  效率是企业生存和发展之本。

  企业管理与变革始终是围绕提高效率而进行,不断提高组织投入要素与运行的效率是企业永远下不完的一盘棋。

  从泰勒时期的点效率,到福特时期的线效率,再到互联网与知识经济时代的面效率,管理科学的研究和发展始终也是围绕效率而展开。

  只有不断提高效率才能真正为客户创造性价比高的产品与服务。

  效率来源于组织的秩序与理性,来源于科学决策与精益管理,来源于组织的简化与管理的简单。

  如果一个组织没有理性和秩序,管理粗放无标准,组织决策重心偏高,远离市场与客户,组织复杂、流程冗长,这个组织一定效率低下,体现为成本高、质量低、不能按时交付,最终做得热闹,有规模但不挣钱,没有盈利能力。

  提高企业经营效率,对于绝大多数企业来说,仍然是最实际、最有效的战略。

  二、诊断组织健康的“六个盒子”

  六个盒子,江湖人称“六个BOX”,也叫韦斯伯德六盒模型,这是一个可以让管理者和HR通过分析诊断来看一个团队是否健康的工具和方法。

  六个盒子是1970年创立的经典组织诊断工具,2010年引入支付宝,2013年推广到整个阿里巴巴。

  第一个盒子是“使命和目标”。它是组织的起点,没有这个盒子,就没有组织。

  这个盒子要回答的核心问题是:我们为谁提供什么样的产品或服务?

  这个问题看似简单,要说清楚其实并不容易。

  比如,问一家手机企业这个问题,所有人异口同声回答,客户是所有人。如果客户是所有人,就等于没有客户。

  所以,客户是谁,提供什么样独特的产品或服务,这是首先要解决的问题。

  在审视这个盒子时,需要考虑你的使命和目标明确吗?组织中的每个人都支持这个使命和目标吗?大家是否为这个使命和目标而感到兴奋?

  第二个盒子“关系和流程”和第三个盒子“组织和架构”要同时来审视。

  你的产品或服务从研发、生产到最后交付客户手中,这是业务流程,涉及需求、研发、生产、市场、销售、客服等等。

  这些环节清楚之后,就可以发现是否需要调整组织架构,增减相应的职能或能力。

  所以,第二个盒子要解决的问题是:谁应该和谁在一起做什么?

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