|
叮咚买菜模式开起来，对我们的店销量没有任何影响。前置仓是个过渡形态，它投资成本低，可以做到城市的快速覆盖。但前置仓不是终局。如果单纯是前置仓模式，流量成本、损耗和物流成本都很高。因为SKU少，要吸引用户，客单价就低，永远在烧钱，看不到盈利的可能。
占据赛道，前置仓是好方法。从互联网创业者角度讲，覆盖城市没有错。但阿里巴巴要研究谁是最后的胜出者。我们认为新零售是最后的胜出者 ，我们还是坚持开大店。
但这个赛道不能放。我们发现有些超市只能进到上海房价三四万的地方，城里人会觉得土不拉几的，商品只能散卖。这些地方我们就可以开菜场进去，也可以开小店。主要是在一线城市的郊区，我们一家大店的成本，可以开50个小店先占住。
《财经》：你提到要百万人口城市全覆盖，三江超市开店的地方盒马也会进入吗？
侯毅：以后的事谁知道，我们还没想那么远。我们现在主要给三江输出方法论，从16年合作到现在，给了很多系统性的支持：流量、数据。
但线下改造，不是加上线上流量和配送就完了。我们履约成本15%，大卖场要20%，卖得多你就亏得多。再比如线上需求的商品结构完全不一样，线下蔬菜散卖为主。你商品结构不变、组织体系不变，商业模式就很难改，客单价提不上去。如果改革成功了，未来还可以输出到大润发。
《财经》：你经常与逍遥子（张勇）沟通，曾有过意见相左的时刻吗？
侯毅：我们在大方向上没有任何的分歧，一些操作细节上我们会充分讨论，盒马是全新的东西，谁也不知道是对还是错。我和老逍在开第一家店前，他周末就到上海来，喝过无数次咖啡，我们讨论了很久到底是前置仓还是大店，后来一致决定是大店。
我们都不知道的事情，我就说试试看，这是阿里文化的一部分，重视创新和探索。走快了就调整嘛。阿里对于盒马的模式还是认可的，我们会坚定地做，一定要成功。
但之前我们说舍命狂奔，现在说保命狂奔。去年我认为打下山头最重要。战略没有错，但确实没有做好，我也承认。质量是生命线，速度可以慢下来，精细化管理和组织建设做上去。今年，我们关了店，到现在也开了40多家店。9月底前要开200家店。但组织还是我最大的KPI。
《财经》：一个从阿里转岗去盒马的员工，和一个从零售公司加入盒马的员工，分别需要适应哪些方面？
侯毅：各有优势，但是都需要学习。我们希望两种类型的人在这里能互补。
做互联网的人加入盒马，我告诉他们的第一句话就是，忘记过去。第一，互联网就是感觉很牛逼，高高在上，那不靠谱。零售要接地气的，要做好每一件事。第二，互联网流量思维太重，会员为主、烧钱为主，实体零售还是要回归本质，一个实体店不可能靠促销活动撬几倍的销量，我给他们定了非常严格的促销比例。实体零售要持续的经营能力，稳定的毛利率 ，和好的商品。
零售的同学，我会告诉他们，要客户第一，不要搞山头主义，不要为了kpi完成工作。最开始他们一见到我也不说话，就坐下记笔记，没有充分交流，我说不行，要敞开胸怀。
《财经》：您会如何评价自己的长板和短板？
侯毅：我是技术专家，不管供应链、物流、零售、经营，我干了三十多年，每一方面都做到行业最高水平。长板是我有超强的商业能力，创新跟我的商业敏感性有关。
短板就是说话比较直接，重经营、轻管理。当然拿了烂草莓，领导批评我，我都接受。这是作为一个企业家必要的代价。我最近看了很多书，比如微软、IBM，文化和经营是密切相关的。所以我们要建立好的激励制度，卖得越多，就让店长赚得越多，也要培养总经理。
现在最大的问题就是团队问题。我们快速进入一个城市，要看商品差异性，要持续变革。线上我们做得好，也要学习永辉做线下。人效还有很大提升空间。我们现在是电商公司，未来也可能做平台，要稳步发展，做一个长期的企业，还是要赚钱的。
（来源：晚点LatePost 记者：房宫一柳） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 盒马鲜生 |
