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聚划算重出江湖 决战618

  不同于拼多多及京东的是,于阿里而言,今年的618大促,不只是年中购物狂欢季,更是下沉战略试验场。

  宝剑即将重新出鞘,家洛(花名,原名刘博)感觉血脉偾张。

  消息是在2018年“双十一”结束后传到家洛那的。当时,张勇(花名逍遥子)和彼时还只是淘宝总裁的蒋凡,一起找到他,说接下来集团要重新独立运营聚划算。作为聚划算业务原负责人,家洛的斗志被点燃了。

  决定的背景来自阿里内部的检讨,6月初,家洛在接受《中国企业家》专访时透露了这一点。此时,他已由天猫平台营运事业部总经理调任天猫营销平台事业部总经理,即重新独立后的大聚划算事业部。

  “中国网民都快10个亿了,买东西的人怎么能只有7个亿?不应该啊。”“当时我们在对中国消费市场深入了解后,发现还有很多下沉渠道的用户没来。”

  于是《中国企业家》有了这样的问题——该去反思淘系在局部战场的失利吗?

  不,家洛认为这时候谈反思还为时尚早。“当各方面竞争到了一定阶段之后,新的竞争、新的创新空间就会产生。”

  是的,在淘系的创业历史上,竞争从不缺位,从早期的易趣,到后来的京东,以及近几年异军突起的拼多多。

  该如何去面对新的竞争格局?各家都有各家的办法。而淘系祭出的“杀手锏”就是聚划算。让它再次独立,同时协同淘宝和天猫,并且全面打通了早前的聚划算、天天特卖和淘抢购业务。

  2019年的618大促,便是检验聚划算在下沉市场综合实力的首战。这个帮助淘系打赢过“千团大战”的利器,曾因锋利无比、所向披靡,被马云赐名“倚天剑”,但又在数年的光阴里蒙尘。

  今天,“倚天剑”再次出鞘,但江湖却已不是那个江湖。

  为什么是聚划算

  拥有顶级域名的聚划算,从孵化至今已近10年。在经历了独立发展、与天猫融合、再到最终剥离天猫重获独立发展之后,它似乎回到了原点。如果你想理解它在未来电商竞争中的使命,就必须了解它在阿里数字营销体系内的站位。用阿里CTO张建峰(花名行癫)的话说,聚划算是阿里巴巴业务里最顶级的销售方法。

  这一点从一开始就得到了印证。

  2010年3月,淘宝聚划算上线开团,这一年正是中国团购元年。在资本的拥簇下,团购赛道迅速膨胀为“千团大战”。不同于当时市面上大部分生活服务类团购网站,例如美团、拉手网、F团等,聚划算在负责人阎利珉(花名慧空)的带领下,从实物商品团购切入,用短短不到两年的时间杀出重围。

  2011年,聚划算从淘宝平台拆分而出,独立运营。在一年后的组织架构调整中,聚划算成为阿里七大事业群之一,与淘宝、天猫一起,并肩成为淘系“三驾马车”。

  问题亦接踵而至。

  由于当时采用人工筛选商品,很多厂商为了进入聚划算的推荐位(当时称之为坑位),开始向淘宝小二“行贿”。2012年,为聚划算草创突围立功的阎利珉,因受贿罪被判处有期徒刑7年,该事件也一度成为阿里重拳反腐的标志。随后,聚划算团购服务由原来的免费模式改为收费竞拍坑位。

  团购泡沫破裂后,O2O大潮汹涌而至。2015年前后,美团、阿里决裂,线下外卖市场竞争加剧,团购网站纷纷开始谋求转型,聚划算同样需要考虑转型升级,阿里的外部又面临着京东、唯品会等更复杂的竞争形势,聚划算项目在内部被重新评估。

  一位接近阿里巴巴的人士对《中国企业家》表示,彼时天猫走向消费升级,淘宝专注打造社区,但聚划算还一直停留在便宜打折的老路上,帮品牌做营销,没有战略上的革新,“就像王者荣耀里的辅助,占不了中路,也无法超神,所以聚划算后来在集团的地位逐渐下降”。

  2016年12月,阿里宣布,聚划算并入天猫,变阵为“三纵两横”全新架构。

  融入天猫后的聚划算,保留了品牌名称,但有些业务与天猫做了合并,包括服装、消费电子、快消等,相关员工对应进入到了天猫条线;之后天猫所有的横向业务,包括消费者沟通、品牌、市场营销等均划归家洛统一管理。

  之后,聚划算的声量更是远不如前。对于外界所认为的这段“雪藏期”,家洛表示,当初借用聚划算的力量,是为了帮助天猫和品牌把规模进一步做大,因为它具有极为强大的爆发力。

  就家洛的观察,这两年,天猫做得好的商家,几乎无一例外都利用了聚划算的爆发效应:天猫是一种日销方式,而聚划算更像是一种限时促销,这种集中爆发式的销售,使得它更适合短期、高频次的营销,而双轮驱动可以促进商家的交易增长,为品牌获取新客。

  有些商家反馈说,上聚划算就像上“双11”,订单短时间大规模爆发,对商家供应链、服务、配送能力等,都是一个极大的考验。

  “从过去来看,我们当然是有得有失,在消费者端的声音是小了点,影响力也小了点;但现在天猫已经强大了,聚划算的阶段性使命也已完成,我们要把它进一步独立出来,发挥更大的作用。”家洛说。

  2018年下半年,阿里管理层深入了解后发现,阿里系虽然在用户获取上仍在加速,用户规模也遥遥领先,但其实还有很多下沉用户并没有进来,需启用更犀利、更有策略性的手段。

  一时犀利的手段其实有很多种,比如营销和促销,事实上都可行,但如果要持续推进一两年甚至更长的时间,真正渗透、打开下沉市场,阿里认为,必须要以一个业务、一个品牌,甚至是一个平台去做。

  “大家都知道阿里是个生态,有着非常强大的产品矩阵,但下沉市场需要犀利的方法去刺穿,比如用最明显、最有体感的一两个利益点,你非常全面反倒让人看不到独特性。”家洛说。

  和当初将聚划算并入天猫一样,这次独立聚划算的决定同样来自张勇——接下来,要想一直站在武林之巅,就得把“倚天剑”重新拿出来磨一磨,擦擦亮再用了。

  进入战斗状态

  号角已经吹响,家洛迅速响应。他将之前已融入天猫的聚划算原班人马近300人,重新集结到位,运营1号位、营销1号位、产品1号位、技术1号位等4位高管全部敲定,直接向家洛汇报。接着,按照集团规划,淘抢购、天天特卖两支大部队,也并入聚划算。

  整合节奏不可谓不快:2018年11月做出决策,同年12月内部组织调整,集结部队,设置各个业务的1号位;2019年1月,基于全新组织架构及策略开始运营,同年3月已在数字上有了明显变化,召开了发布会,淘宝兼天猫总裁蒋凡为之站台。

  需要提及的是组织调整背后的员工心态。

  3年两次大调整,合而又分,这一次到底意味着集团层面更重视聚划算,还是相反?团队中有些成员不免心里打鼓,到位的解释工作显得尤为重要。

  张勇亲自与团队成员见面,详述阿里为什么要做这次改变,阿里为什么要面对下沉用户以及全新的商业战争。同时,家洛与蒋凡安排专门会议,与员工互动,回答员工问题,以打消他们的顾虑,鼓励他们全力以赴展开工作。

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