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未来盒马模式是什么样子?

  进入新零售时代,所有的零售(包括电商)都需要重新做一遍,其中核心原因之一是:商业模式变了,特别是O2O商业模式。

  O2O商业模式,在2016年之后行业达成一个共识:线上线下融合;但这种认知,属于浅层次,还不够深入。【云阳子新零售内参】分析过高瓴资本、红杉资本等知名风投公司的公开发言,这些一流的投资公司对于O2O商业模式的研究也不够透彻。所以很多人看不懂零售新物种这些后起之秀,在没有供应链优势的前提下能够快速成长。这些现象告诉我们:新零售商业模式还有红利。

  本文重点研究盒马模式与侯毅,深度解析侯毅从2014年到2018年的五年新零售O2O模式实践心得,盒马怎么运用O2O商业模式红利获得战略机会的。

  盒马模式的顶层设计还有一个重要人物:阿里CEO张勇,不仅仅发现了侯毅,而且是盒马的幕后操盘手。

  关于盒马当下发展策略,张勇与侯毅“求同存异”。盒马模式还没有定型,未来盒马模式是什么样子?希望读者思索。

  一、2014年:京东O2O探索

  京东对O2O的探索很早,2013年京东O2O部门由侯毅开创,当时京东人事部门定位叫“战略孵化器部门”;到了2014年,刘强东非常重视,O2O是当年五大重点战略之一。

  1、刘强东为什么会如此重视O2O?因为看到了未来巨大商机。

  侯毅当时讲过一句话:我现在看O2O,觉得它有可能成为电商的新模式,传统电商是1.0,移动叫电商2.0,O2O则是对原有商业模式的颠覆。京东可以通过O2O业务再造整个零售的供应链体系,这是零售供应链的再次重组,里面处处充满了巨大商机。

  【云阳子新零售内参】认为,侯毅是最早判断O2O商业模式即将颠覆传统电商模式的人之一,而且是重构派:喜欢O2O重模式。

  2、京东O2O用了轻模式。

  当时,京东合作对象是唐久便利店,O2O模式是轻模式:京东为线下便利店提供线上流量,便利店负责货品、仓储和配送;京东也会对接便利店的物流仓储系统和会员系统,以便实时了解便利店的货品情况并共享用户。而双方合作的收费模式,则类似于京东开放平台的入驻费和销售分成。

  3、侯毅当时如何妥协变通?

  侯毅认为O2O要做重模式,当时线下门店没法重构的话,那线上可以做重赋能门店。设想了两种方式:

  其一、做网上便利店、网上大卖场、网上菜场等,赋能实体门店。以唐久便利店为例,每个门店都有一个几万SKU的网上大卖场,销售额会倍增。

  其二、做“京选”生鲜自有品牌。生鲜品牌“京选”,意思是“精挑细选、鲜活到家”,所有商品挑选过来,价格不一定是最便宜的,但品质一定是最好的,代表京东为您挑选的。

  侯毅当时认为:“京东的O2O做什么?我们充分利用门店、连锁店、互联网的优势,并将其结合,我们希望能够打造新兴的连锁业态。”

  侯毅希望京东O2O做成一个新物种的连锁业态,这是盒马的雏形,时间是2014年。

  4、刘强东坚持:O2O轻模式。

  2014年7月31日,京东O2O业务负责人由侯毅换成邓天卓,邓天卓是今夜酒店特价CEO,被京东收购后进入京东担任副总裁,侯毅则将主要负责亚洲一号工程。

  2014年底,京东组织架构进行调整,把O2O项目将从京东的体系中剥离出来形成独立部门,并直接向刘强东汇报。

  京东O2O选择了轻模式,组建了独立子公司:京东到家。

  5、O2O模式之争:轻模式与重模式。

  互联网电商公司,采用O2O轻模式是正常逻辑,专注于技术赋能与流量赋能,与实体零售的关系是合作互补型。

  互联网电商公司,采用O2O重模式是非正常逻辑,除了技术赋能与流量赋能,还注重供应链赋能,商品赋能,甚至是零售运营赋能,与实体零售的关系是强势主导型(推动实体零售变革重构)。

  到底用哪种模式?是与时间有关,这是战略选择。

  从当下来看,实体零售存在很多问题需要解决,用O2O重模式进行商业重构,就是解决零售行业问题,对互联网电商公司而言,也是重大商业机会。

  从未来5年来看,当实体零售解决了很多问题,自身强大了,O2O轻模式也是很有价值的。

  二、2015年:盒马O2O模式探索

  在O2O战略选择上,京东偏向了轻模式,阿里偏向了重模式。

  1、张勇为什么独具慧眼?

  选侯毅做物流高管,是符合常理的,据说当时是菜鸟高管候选人;选侯毅做盒马新零售,是要冒很大风险的。当时张勇还不是阿里CEO,而且当时侯毅还没做过商超大卖场。

  据天下网商的采访报道:“张勇只听侯毅讲了五分钟就表示出极大的兴趣。此后,两人在半年时间里见了不下10次,充分交流、碰撞,进行新零售的顶层设计。”

  张勇和侯毅是一路人,都是重构派。当时,仅仅提供O2O技术工具给实体零售带来好处有限,必须用O2O重模式开创一条路,对阿里而言,也是重大战略机会。

  最终选择了侯毅以及盒马这种O2O重模式,说明一点:张勇因为懂业务,才会有眼光,方能识英雄。

  一个重要启示:零售企业老板(董事长)必须了解新零售商业模式,才可能找到好的新零售高管。

  2、秘密项目:五道口

  2015年3月,盒马正式成立,创始团队共有7人,之后增加到18人,盒马十八罗汉,不知是否效仿阿里当年创业的“十八罗汉”。

  因为在上海五道口大厦创立并孵化,阿里集团内部也叫“五道口”项目。有人称“五道口”就是为早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”,盒马专注“吃”的创新。

  从盒马项目成立到2016年1月首家门店开张,足足花了9个月时间筹备,核心做了三件事:开发线上线下一体化IT系统,做盒马外卖,筹备盒马鲜生首店。

  3、开发线上线下一体化IT系统。

  这个是最核心的工作,侯毅亲自抓产品需求,阿里副总裁优昙负责盒马研发团队。据盒马开发选址总监陆俊说,最初的产品和业务流程几乎全是侯毅的想法。

  线上线下一体化的系统构建,包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销,复杂程度远超传统电商及线下商超系统。侯毅讲过:“我们花了9个月时间做出来,虽然很粗糙,但能够跑通全流程,还是很令人震撼的。放到今天,这样一套系统其他人去做至少花两年时间。”

  这套系统是盒马的机密。【云阳子新零售内参】认为,盒马IT系统与传统IT系统有两个本质区别:其一是移动无线端的数字化系统,其二是线上线下一体化业务流程重组。

  4、前置仓模式:盒马外卖。

  盒马当时有两部分组成:盒马鲜生(店仓模式)+盒马外卖(前置仓模式),两种模式相互跑。2015年7月做盒马外卖,专门为网络订餐服务,没有门店堂食,由前京东O2O销售运营负责人张皓明担任CEO。在上海市区做中央厨房,每个厨房投入资金在500万元左右,建设周期2~3个月;对比传统餐饮业,盒马外卖的厨房是半工业化。

  5、店仓模式:盒马鲜生首店。

  筹备盒马鲜生首店,非常谨慎小心,从两件事可以看出来。

  其一、“盒马鲜生”的命名:立项7个月才申请“盒马鲜生”商标。

  【云阳子新零售内参】发现“盒马鲜生”商标于2015年10月20日才申请,立项7个月才申请,这离2016年1月首店开业不到3个月了。为什么不是“盒马生鲜”而是“盒马鲜生”?这可能是创始人的战略观。从命名来看,盒马不仅仅是做生鲜的,而是给消费者提供一种生活方式:鲜美-生活。2018年,盒马的宣传口号:从之前的“有盒马,购新鲜”改为“鲜-美-生活”。

  其二、第一家门店选址:花了2倍多租金抢场子。

  盒马创始团队做了一个重要的决定:一定要找人流好的物业。要不然做失败了,都不知道是业务模式问题,还是选址不对的问题。盒马当时选中了金桥国际广场,该商场日均人流量可达3万人次,周末可达5万人次。当时竞争很激烈,盒马以高于上海商业物业均价2倍有余的价钱租了下来。目的是为了抢时间测模型,这是抢战略机会。

  三、2016年:盒马鲜生PK盒马外卖

  2015年,盒马是秘密项目;2016年,盒马1.0版开始要跑通模式。

  侯毅有一个观点:一个商业模式从概念到落地还是很难的。你有没有好的系统?让大家操作方便,要经过大量的测试和优化,这需要半年到一年的时间沉淀。

  盒马鲜生,店仓模式,核心品类是生鲜+餐饮(简餐)。

  盒马外卖,前置仓模式,核心品类是餐饮(快餐)。

  2016年盒马的构建设想是专注做吃的,餐饮是第一品类,生鲜是第二品类。

  1、 盒马外卖发展的怎么样?

  盒马外卖模式=中央厨房前置仓+30分钟到家。

  2016年3月17,上海已颁发全国第一张专业网络外卖订餐证给盒马。

  截止至2016年8月,盒马外卖在上海已有11家门店。

  盒马外卖负责人张皓明提供的数据,主餐价格在18到38元之间,主力产品价格在25元,单个厨房一个中午单量在1500单左右(生产时间90分钟之内),配送准时率在95%,一天销售额在8到10万元。

  推算两个重要数据:

  其一、笔单价在35元~40元,按照快餐50~60%的毛利率计算,可以覆盖仓配履约成本。

  其二、年销售额可以达到3000万以上。

  如果以上数据是真实的话,盒马外卖的中央厨房前置仓模式是成立的。

  2、盒马鲜生的五个目标:

  盒马鲜生2016年1月首家门店在上海开张。

  张勇向创始团队提出了五个清晰目标:

  第一,线上交易需大于线下。(到家交易一定要大于到店交易)

  第二,线上每天需做到单店5000单以上。(需要订单密度支撑配送效率)

  第三,APP能够自己独立生存,不需要其他流量支持。(必须把实体流量利用好)

  第四,在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。(30分钟到达是核心竞争力)

  第五:线上优势线上做,线下优势线下做(此目标媒体没公开过,但很重要)。

  能提出这五个清晰目标,说明两件事:1、盒马鲜生一定是大店模式(备注:大店模式覆盖半径3公里);2、阿里CEO张勇精通O2O商业模式,是盒马真正的幕后操盘人。

  3、 盒马鲜生发展的怎么样?

  2016年做了三种门店类型做测试:

  第一家店:金桥店。盒马生鲜标准店4500方,无中央厨房。

  第二家店:大宁店。盒马鲜生大宁店整合了盒马外卖,在超市内建一个前置中央厨房。

  第三家店:八佰伴店。盒马生鲜集市店10000方。

  2016年1月上海金桥实验店为首家盒马鲜生店,一直到9月30日才开了第二家店(大宁店)。然后10月到1月的短短3个月里,开了7家店,开店大大提速。

  可以从三个角度分析:

  其一、从开店行为看,盒马鲜生确定了标准店型,侯毅认为盒马鲜生的模式基本跑通。

  其二、从公开言论看,2016年10月份,联商新零售顾问团组织过一场讨论会,主题是【盒马鲜生是不是新零售】,侯毅:“做了半年的盒马,一直在看实体店的价值,大致有三点:一是快速建立消费者对品牌的认知,二是实现低成本的流量,三是实现低成本的冷链宅配模式基本成立。新零售全面取代传统零售,速度会很快,这是三维打二维。”

  其三、从联营行为看,盒马鲜生的第一次联营,输出模式与IT系统。2016年11月,三江购物与阿里巴巴泽泰拟共同出资人民币5000万元设立宁波泽泰网络技术服务有限公司,负责盒子马鲜生店的建店服务和日常线上运营,包括App运营、物流履约运营以及其他鲜生店业务运营。

  4、 盒马鲜生的公开数据:

  从当时盒马鲜生的公开数据看,成绩非常好。

  1、2016年7月,线上订单每天超4000单,且盒马鲜生的线上订单数已超过线下,再加上70元左右的客单价,盒马鲜生通过线上订单获得的毛利,基本能够支持线上订单拣货、包装和配送的成本。

  2、另外一个内部人士10月透露,盒马鲜生首家门店一天是大几十万的销售额,线上线下订单超过1万单。

  3、华泰证券2016年12月的研报显示,盒马金桥店2016年全年营业额约2.5亿元,坪效约5.6万元,远高于同业平均水平(1.5万元)。

  这个数据好的离谱,当时商超从业者几乎没有人相信。

  5、 一个重要决策:

  2016年张勇与侯毅做了一个重要决策:关闭盒马外卖,重点打造盒马鲜生。

  确定了盒马鲜生标准店型:4000~6000平方;覆盖人群:从5公里减少到3公里;配送时间:30分钟~60分钟到家。

  【云阳子新零售内参】认为,盒马外卖关闭或不关闭都有理由,逻辑不一样。

  不关闭的话,设计逻辑是:盒马外卖偏向办公商圈,盒马鲜生偏向社区商圈。

  关闭的话,设计逻辑是:盒马鲜生门店至少有两种模式,针对办公商圈与社区场景。

  最终决策是关闭盒马外卖,这意味着盒马鲜生是盒马模式中最主要的部分。

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