给出的答案中，一种关于体系的思考尤为醒目：
阿里是一种“共同体”的创新体系，京东则更接近“集权制”。前者的创新更多是以市场为导向的，后者则是以事业部制为基础来开展——这意味着它不独立，必须遵从企业的整体业务导向，如KPI和老板预期。
这意味着，在阿里体系中，项目可以更加独立展开，团队可以根据市场需求，投入对应的研发和技术资源。而在京东体系下，不同事业部之间需要为创新争夺资源，结果就是“会哭的孩子有奶吃”，拿到资源的部门不一定对此有需要，需要的部门却不一定能拿到资源。对内部资源的博弈，往往超越对外部市场的关注。
同时，“创新对京东来说更像是短期试错，目的也是GMV。它对每个创新项目的包容时限大约是半年到一年。这段时间内，某类创新若不能带来GMV或净利增长，创新者的结局可能就不会太好。”京东商城员工林城称。“这种机制下，担心犯错，员工创新的动力自然不高。”
京东维新
“京东已经到了需要组织变革的关键时刻。”李蒙表示。“除了刘强东外，其他人不敢动如此大的刀子。
2019年春节刚过，刘强东就召开了一场管理大会，并在会上发了一通脾气。这不是他近半年来的第一次发火，却被认为是十分严厉的一次。
这场大会，百余人的高层CXO、事业群SVP和VP，几乎悉数到场。刘强东放下对公司内部派系斗争的睁一只眼闭一只眼，当场点名了多位高管，对后者的过往业绩进行了一番清点，并怒斥其“人浮于事、拉帮结派”。
会议气氛极其凝重。孙昊透露，刘强东“把能说的负面都说了。”
随后，京东开始了一场由刘强东亲自操刀的”抢救行动“——这不是某个零件的替换和刮骨疗伤，而是至上而下的釜底抽薪式变革。“人员调整涉及多个层面，包括副总裁级别的高管、总监以及普通员工。”
职业经理人，被外界视作这场裁员的重点。
从发展历程来看，京东曾两次大规模引入职业经理人。一是2007年后，公司的组织建设不足以应对增长业务，亟待实干型人才填充中高管理队伍，京东因此引进徐雷、王笑松、陈生强、肖军等第一波职业经理人。
另一个是上市前期的2011年。京东先后引入首席运营官沈皓瑜、首席营销官蓝烨、首席技术官王亚卿、首席人力资源官兼首席法律总顾问隆雨、首席财务官黄宣德等高管。这些人的引入代表着刘强东开始按照现代公司首席执行官的行为方式管理公司。
在这些人的助力下，京东2014年5月完成上市，公司市值一度达到超700亿美元的高峰。但高速发展的同时，几派力量也陷入了内斗的失衡中。
职业经理人的到来，改变了京东的文化。“以之前京东商城CEO沈皓瑜为例，他的职业背景很不错，但是按照他们的管理，很难俯下身去做京东原来的苦活累活。而后者恰是京东核心的东西。如果放弃了，这家公司就会四不像，会死得很惨。”有京东前员工如此表示。
不同文化的林立，导致了“帮派”的出现。
“京东以老员工、职业经理人、海归等为代表的三大派系一直在内部斗争，结果就是风水轮流转，某时间段内某派别领先，其他派系就会离职。如此循环往复。”孙昊称。
在部分员工看来，这样的局面表明了京东组织的“内卷化”倾向。这是指组织或个人在发展方面少有增长，长期停留在一个层面上自我消耗和重复。
“内卷化”与京东早期的基因息息相关。
“京东不像阿里，阿里的管理体系是互联网化的，但京东的管理体系是嫁接的。刘强东从一个线下卖货的民营企业家转战互联网，把独断专权发挥到了极致。”一位京东前高管如此表示。在他看来，也正是这种基因成就了京东，让它没有成为当当网，从夹缝中生存了下来。
前日之蜜糖，今日之砒霜。
今天，刘强东，这位“京东商业帝国”的建立者，不断对内外强调“兄弟”文化，试图通过对底层员工的拉拢，唤起人们对于创业时期的怀念，同时开启一场看上去复杂的组织变革。
在架构变革之外，对京东来说，在核心电商业务增长放缓压力下，找到新的利润增长引擎是当务之急。
早在几周前，多位京东员工就向投中网商业深度透露，推进物流的市场化和POP开放业务（第三方平台）是京东下一阶段的业务布局重点。据京东中层王毅透露，在物流层面，京东正致力于进一步将自有仓、运等物流资源开放给社会，提升利润，同时讲一个新的增长故事。
如今，这些努力在财报数据上略有呈现：今年第一季度，京东的物流及其他服务收入同比增长超过90%。
电商专家孙磊认为，在物流领域，对比“相对低价低质”的四通一达和“相对高质高价”的顺丰，京东快递在生鲜、医疗等冷链配送方面拥有不错的优势，同时“价格中等”，可以弥补国内快递业务的“中等价位市场”空白。同时，中国快递领域依是个增量市场：国家邮政局预计，2019国内快递行业仍将维持高增长，件量/收入增速预计分别为20%/19%，增量或高达100亿件。
这些或许都是京东的机会。
但物流的市场化，也将导致京东和竞争对手菜鸟之间的对抗更加激烈。后者近两年不仅加大了仓储布局，还已经投资了四通中的三家公司，和京东物流之间的差距正在逐步拉平。
而在POP开放业务方面，可能会是一场激烈的变革，或牵扯到整个产销生态体系。
“在很长时间里，京东的每个产销事业部都是由自营和POP组成的。但POP占比都不大。事业部分配资源时，首先考虑的几乎都是自营部分，这也是POP此前很难发展起来的原因之一。 如果想调整POP组织结构，涉及的就不是一个高管和事业部的事情了。”孙昊称。
他认为，如果想提升POP地位，可以预想的阻力包括：自营品牌和供应商的反对——他们会担忧京东如果将资源过多倾斜给POP，或会影响自营品牌的销售业绩。另外，平台本身也会担心如果POP商品过多，是否会影响整个生态系统的品控。
但无论如何，“开放，是京东下个阶段的关键命题。复制和模仿很难带来真正的变革。只有新的打法，才有可能占得先机。”孙磊如此总结。
故事还没有结束。对于京东来说，季报回暖可能只是开始。要想解决公司的长期发展问题，需要的可能是一场长期的、渗透进公司肌理的变革。如今看来，依然任重道远。
来源：投中网
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