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误区二：给客户好处=服务客户
很多连锁超市及商家都会为会员提供折扣价，可消费者多半不认可这是会员服务。
首先，成为会员的门槛太低，多半是登记一下就可免费成为会员，廉价感会严重伤害用户的自我认知。更致命的是，这些所谓“会员商品”并未经过精心筛选，有些甚至是行将过期的积压库存，这与其说是在给会员福利，不如说是在搞促销。
就像多数用户也不把视频网站的免广告服务当成会员福利，在他们看来，这更像是明码交易，甚至是勒索——你别给我看广告，我掏钱还不成么？
所以，什么才是优质的服务？企业必须得从用户的角度去思考，而不是从自己的角度。
中国的会员制电商，竞争核心是什么
云集上市且大涨、山姆会员店开始加速扩张，被国内无数同行崇拜的Costco，也要在今年入华了。
新秀的崛起、巨头的入场、融资总额的增长，全都佐证了中国会员制电商市场的潜力，但具体路线则还在探索中。
在内外都有巨头摩拳擦掌的情况下，率先在纳斯达克上市的云集，成了这批挑战者中率先跑出的一个，而它们的阶段性胜利也是观察会员制电商模式的重要样本。
云集采用的是S2b2c模式，通过大供应商（Supplier）帮助小商家（会员）（business），再由小商家完成对客户（非会员）（customer）的低成本的互动。
小商家原先的痛点是：进货、仓储、卖货、售后得一手全包，事务繁杂，压力山大，也不利于做好服务。但在云集的模式里，每个会员既是消费者，可以用批发价买到好产品；同时也是可以专注于销售的小商家，因为云集会帮他们去协调上游供应商和下游物流，从而实现了“自己买省钱，别人买还能赚佣金”的良好体验。
此外，云集还会给小商家（会员）提供各类技能培训，让会员们的购物体验变得越来越好，扩张速度自然越来越快。云集的财务数据也印证了这一策略的有效性：2016-2018年，云集营收从12.84亿元增至130.15亿元，年均增幅4.57倍；同期GMV（成交总额）从18亿增至227亿，年均增幅达5.8倍。
扎根社交之余，云集还开拓了更能强化会员用户黏度的衍生项目：C2M反向定制和云集助农扶贫。
在“品制500”项目中，云集致力于通过严苛的选品机制，实现从用户到工厂的直连，从而打造出符合会员需求的产品；在“百县千品”项目中，云集充分利用付费会员的传播能力，把许多拥有地域特色的优质农产品推广成了畅销全国的云集农货，品质精挑细选、包装更贴合市场，不少品种都是在数日间销售一空。
这些项目无疑都会让会员们的心理得到极大的满足：不只是买到了好东西，而且享受到了好服务；不只是买到了好产品，还帮助了需要帮助的人。这或多或少揭示了未来会员制电商的竞争核心：服务才是关键。
云集未来还要直面阿里、京东等强敌的竞争，供应链和运营支撑都会受到考验。但是以服务会员为核心的思维建立了，竞争的底气也就有了。
所有想在中国做会员制电商的企业也都应该明白这一点：不是把东西卖给会员，而是为会员做好服务。
（来源：吴晓波频道 林克） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 会员电商 |
