1、美国市场地广人稀，送外卖并不是最好的选择；
2、美国人力成本极高，配送费可能是中国的3-5倍；
3、美国一些州和城市（如马里兰州、纽约、西雅图、华盛顿和明尼阿波利斯）禁止聚苯乙烯泡沫容器，企业需要使用绿色材料，外卖外送成本高；
此前好奇心日报曾经分析过美国市场的外卖成本结构。好奇心日报以美国版“美团”GrubHub举例：
美国大部分餐厅、配送平台的配送费基本在3-5美元（还没算上小费）。送餐先是跟餐厅抽15%到35%的服务费，然后要求顾客缴纳配送费，基础3美元，再加上每一英里加0.5美元，以及额外小费。
这种收费方式，把GrubHub的成本压力都转嫁到了店家和顾客身上，这样GrubHub就有了盈利的空间，而且毛利率还很高，上市第一年就赢利。GrubHub佣金占交易额的18%-20%。
不过，此时在美国市场推出外卖的原因很简单。因为环保问题解决了，外卖也变便宜了。
1、环保问题得到了很大程度的缓解
星巴克从去年开始就在美国市场验证环保材料。这次一季度股东大会中星巴克就提到说要贯彻“Greener Cups,Fewer Straws”（更环保的杯子，更少的吸管），以此应对环保界的压力。
2、外卖问题得到了UberEats的支持
2018年9月，星巴克在佛罗里达州迈阿密附近的112多门店就在和UberEats展开试点。
今年年初，星巴克继续和UberEats在美国、纽约、旧金山、波士顿、芝加哥、洛杉矶和华盛顿哥伦比亚特区等六个主要城市正式提供咖啡、小吃等食物外送服务。
要知道， 因为Uber Eats的送餐模式并不是一次一餐，而是拼团送餐。如果顾客离餐馆的距离越近，费用自然也就便宜。2美元起步，如果用户和其他用户共享一个位置的送餐服务之后，还能够订单获得折扣。这种模式让用户订餐价格可以得到最大程度降低。
根据美国媒体The Verge在3月19日的报道，Uber Eats的价格在几家外卖服务中是最低的。这篇文章的作者Shannon Liao在《Uber Eats rolls out confusing new fees》一文中提到：
Uber Eats pays the lowest of the major food/delivery services(Postmates,DoorDash,Caviar,Amazon Flex).（Uber Eats让食物的快递费变低了）
不仅如此，事实上，美国外卖市场正在发生一系列的变化。
UberEats和Doordash的崛起，让整体送餐费用都在降低。GrubHub的股价甚至在不断下滑。
星巴克在美国的业务外卖业务迎来了“最好的时代”。
根据第三方研究公司Edison Trends周一公布的数据，Doordash在消费者支出市场份额上击败了传统的领导者Grubhub，如今已成为顶级食品配送服务商。
Doordash拥有27.6%的市场份额，其次是Grubhub，而且市场份额还在稳步走低，占26.7%。Uber Eats占据了第三个市场份额的25.2%。
这种激烈的市场竞争让美国外卖市场的价格不再像过去那样，配送费+服务费就直接超过餐费本身，外卖服务的平民化趋势越来越明显。
对星巴克来说，美国市场的外卖服务同样可能会提高同店营业额，甚至提高利润率。
三、转型起步
一时送外卖一时爽，一直送外卖一直爽。星巴克在如今低迷的美国零售市场堪称一股清流。
2月14日，美国商务部12月零售销售数据显示，去年12月美国零售销售额环比下降1.2%，创下2009年9月以来最大跌幅。我们可以看一看几个细分数据。
百货公司的销售下滑3.3%，网上和邮购零售额下降3.9%，为2008年11月以来的最大降幅。手办商店、乐器店和书店的销售骤降4.9%，为2008年9月以来的最大降幅。
消费者支出的前景也并不乐观。纽约联储的一份报告显示，第四季度，美国人背负的总债务小幅上升，至创纪录的13.5万亿美元。
要知道，12月是圣诞假期销售季，零售数据出现大幅下滑是一种不太正常的现象。全美最大的零售商业地产商西蒙地产CEO David Simon指出，2019年零售业仍然在苦苦挣扎，可能会有更多零售店关门甚至倒闭。
不过，星巴克在中国市场面对竞争被迫展开数字化转型，尝到甜头之后迅速在美国本土市场试验自己的转型经验。
除了送外卖之外，会员的深度经营也成了重要的一环。
星巴克今天在中国市场已经拥有700万会员，而且有传闻称，今年4月份阿里和星巴克的会员体系将被打通。会员的打通很大程度会提高星巴克用户黏性。
星巴克为了改善美国市场的经营状况，也打算在美国市场加强会员体系建设。
在过去两年，美国星巴克会员增长了25%以上，达到了1600万，而这1600万会员占星巴克美国市场销售额的40%。从4月份开始，星巴克决定改善积分体系，让1600万会员在兑换积分时有更多灵活选择。
星巴克CEO Kevin Johnson在一季度股东大会上就以《How we’re building an enduring company》（《我们如何建立一个可持续发展的公司》）为题介绍了中国区的新零售经验。
Kevin Johnson在这个演讲中提到：
The company will showcase opportunities where it is uniquely positioned to serve as the catalyst for future“new retail”innovations and announced commitments aimed to create meaningful societal impact.
星巴克对自身和周边的人货场进行重构，知晓用户画像，提高用户粘性，自身运营效率的一系列“new retail”举措正在展开。
对美国更多零售商来说，“New Retail”可能会成为一个重要新风潮。
来源: 深几度 作者: 吴俊宇
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