2018年是中国互联网全面进入下半场的拐点，也是许多互联网公司的转折点：有的由盛而衰，有的由弱变强，有的异军突起，还有的蜕变转型。
一年下来，互联网格局已经发生巨变。
对于美团点评来说，2018年同样十分关键，王兴在先后历经校内、饭否网的遗憾后，终于在美团这家公司上圆了敲钟梦，正式从O2O局部大战抽身出来参与到新一轮消费新零售的全面角逐中。从2010年成立至今的八年时间，美团从团购起家，先后经历且赢得千团大战、外卖补贴大战，又先后并购大众点评和摩拜单车，不断扩充自己的边界，壮大自己的体量。
跟所有互联网公司一样，美团点评的2018不是一马平川，而是沟沟坎坎，比如即便拿到牌照，美团打车也没有进一步扩张到除南京和上海外的新城市。
三件头等大事
2018年对于美团来说显得至关重要，它完成了改变自身体量的几件头等大事。
首先是美团点评上市。
美团点评在2018年最大的事莫过于上市。9月20日，王兴和美团外卖骑手一同在港交所敲锣。美团点评开盘价为72.9港元，较发行价上涨了5.65%，市值达到4003亿港元，这一数字超越了当时的小米和京东。
目前美团点评市值约304.85亿美元，低于京东329.29亿美元，与小米相当，再加上拼多多和网易，一起构成了中国上市互联网公司的第二梯队，市值均在300亿美元量级，仅次于BAT。
美团IPO招股书和财报的公开让其核心业绩和商业模式浮出水面，其收入主要来自于餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他三个维度，餐饮外卖是核心收入来源，虽然目前依然处于亏损状态，但它抓住了消费升级的趋势，围绕“Eat Better Live Better”的愿景，走T型战略模式从高频业务切低频业务的战略，在生活服务行业内已经处于绝对领先地位。
与此同时崇尚亚马逊“扩张优先”理念的王兴已让美团开启无限游戏模式，探索打车、摩拜、小象生鲜等新业务，虽然目前营收占比只有6%左右，却代表着美团的增长空间。
其次是收购摩拜单车。
这是美团点评最大手笔的一次投资。4月4日，美团与摩拜联合宣布已经签署美团全资收购摩拜的协议，交易完成后，摩拜单车将保持品牌和运营的独立，这笔交易对摩拜的估值为37亿美元左右。
美团点评剥离猫眼电影，收购摩拜的动作表明，它更重视线下，而不是娱乐这样的自己不擅长的纯线上业务，美团点评希望可以解决人们的吃住行游玩乐等生活服务需求，这是整合摩拜的逻辑。
摩拜被收购之后，变动频繁。王晓峰很快宣布离职，随后美团陆续派驻高管进入摩拜的管理层，摩拜股权结构很快完成变更，王兴持股比例高达95%，穆荣均持股5%。12月23日，胡玮炜发布内部信宣布自己因个人原因辞去摩拜CEO的职位，由公司总裁刘禹（前美团高管）接任，这意味着美团对摩拜单车的整合已经完成。
2018年ofo遇到资金链问题，这对摩拜单车意味着难得的发展窗口，不过跟ofo一样，摩拜单车依然需要美团输血，其招股书显示，摩拜在 2018 年 4 月 4 日至 2018 年 4 月 30 日的骑行收入为 1.47 亿元，净亏损为 4.07 亿元，每天亏损 1500 万。
最后是组织架构调整。
上市让美团拥有了更加通畅的融资渠道，收购摩拜是突破边界到出行场景的重要战略布局，组织架构调整则是美团针对下半场战略的一次大变阵，使得美团战略更加清晰。
11月30日，美团点评在内部信中宣布组织升级启动，其将战略聚焦“Food+Platform”，围绕着“吃”这一核心，组建用户平台、到家和到店事业群。在新业务上，美团明确了快驴事业部和小象事业部负责人，成立LBS平台包含了LBS服务、网约车、大交通、无人配送等部门。从新组织架构来看美团的业务侧重点明显，Eat Better依然是核心，Live Better是远景，围绕Eat Better，美团积极向产业链延伸，迎合产业互联网趋势。
业务喜忧参半
很多人没注意到的是，2018年美团酒店业务取得突破性进展。
去年9月，移动互联网大数据监测平台Trustdata发布的《2018年Q2中国在线酒店预订行业发展分析报告》显示，二季度美团酒店拥有6790万的订单量、7290万的间夜量，双双位居行业第一，再次超越了携程+去哪儿+同程艺龙的三家总和。从订单量看，美团酒店的市场份额已达到49.8%，从间夜量看，美团酒店的市场份额46.2%，都已接近半壁江山，这是去年一季度后第二次超越。
美团招股书显示，酒店业务已与中国约339,200家酒店合作，截至2017年预订出国内酒店间夜量共计约2.05亿，较2016年增长56%，这一增速远远超过了老牌OTA巨头携程。
相对于OTA平台来说，美团做酒店业务很迟，2014年美团才成立专门的酒店事业部，2015年才开始切入到酒店预订，能够后来居上在于独特的策略和模式。跟OTA平台不同的是美团将酒店当做生活服务来做，而不是作为旅行差旅的一部分，模式跟外卖、餐饮没区别，连接酒店与用户，先要构筑一个酒店综合生态，再通过适当佣金赚钱，本质是用“用场景和流量连接商家”，一切逻辑从用户生活服务需求出发，用一个场景拉动又一个场景。
酒店旅游有望成为餐饮外卖后美团的第二个现金牛。
然而同样的逻辑，在打车上却没有取得成功。在南京试点一年之后，美团打车3月21日登陆上海，当天美团宣布首日完成单量突破15万单。美团打车在南京和上海的发展策略都是以金钱换时间，即通过高额补贴司机和乘客来获取用户。然而，美团打车的业务很快就陷入了停滞。一方面，滴滴发生两起重大安全事故之后，网约车市场的监管趋严；另一方面，美团此前花重金收购摩拜，之后又全力以赴冲击上市，再加上同时在酒店旅游、生鲜电商、新零售甚至云服务上布局，导致战线太长，再加上要迎战阿里、滴滴等重量级对手，美团不得不进行取舍。
美团在招股书就表示将评估网约车服务的协同价值，基于目前的市场情况，预期不会进一步拓展此项服务。最近一次组织架构调整已将之前单独成立的出行事业群整合到LBS平台，优先级降低。
美团一直对各种业务保持探索心态，任何新业务投入都会不断评估和重审其回报价值，再决定是继续投入还是及时收缩，这种互联网产品的试错理念被应用得恰到好处。
一方面确保了企业不会错过很多战略性机遇，比如就新零售而言，美团点评2018年推出了“闪购”业务，基于同城物流能力连接卖家与买家，它也在布局小象生鲜对标盒马；
另一方面，降低了企业探索新业务的机会成本，这一点是很多互联网巨头没有做好的，因为领导的面子抑或偏执的情节，持续投入到明显没有未来的业务，不得不停止时损失已经太大，甚至给公司生存带来压力。
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