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从0到1之后，模式差异决定路径选择
零售业并不是一个独立的存在，在一定程度上它是社会经济发展的晴雨表，它的发展离不开健康的生态体系。电商巨头在走向线下的过程中，虽然在方向上趋同，但由于企业基因不同，也决定了其模式上的差异导致发展路径不同。
此前，阿里巴巴入股苏宁、收购银泰、控股三江购物和高鑫零售、与百联达成战略合作，并整合盒马鲜生、饿了么、居然之家等合作伙伴，通过“投资+控股”的强控模式，试图建立高度整合的零售帝国。
京东则通过建立“无界零售”合作者联盟，不断扩大朋友圈。比如与沃尔玛、步步高、屈臣氏、奥康等零售商、品牌商达成高效合作，并结合京东独特的全国仓储物流网络优势，为消费者提供无界零售新体验。同时，与腾讯、百度、搜狗、奇虎360、爱奇艺等达成的一系列“京X计划”，在流量、社交、内容补齐短板的同时，也在提升自己的服务能力。
另外，这些合作伙伴分布在全国的分销渠道、店面也将融入巨头们的物流网络，成为“最后一公里”的“前置仓”。除了巨头自身的主干网络，这些分布式的前置仓将成为巨头们效率与体验的重要部署。因为，前置仓是距离用户最近的门店，送货时间越短，体验就越好。
以京东到家和步步高的合作为例，其在步步高门店内设置超过100平米的大型前置仓，将大部分线上销售的品类按一定数量集中放在仓内，从而缩短拣货路线，提高履约效率。用户在京东到家下单后，商品在1小时内就能送到。
零售的未来，服务的未来
未来零售的终极将是在知人、知货、知场情况下重新构建成本、效率与体验。而要大规模的实现整个零售产业链的能力提升，则必须实现对海量存量资源的价值发现、赋能、共建和利益共享。即如何以更友好和更公平的方式激活那些在几十年商业发展中形成的存量资源。“零售就在干一件事，怎么降低成本，提高效率，提高体验。当前，巨头们需要对线下进行整合，提升整体服务质量。”上海交通大学上海高级金融学院（SAIF）市场营销学教授、副院长陈歆磊表示。
在中国人民大学商学院党委书记黄江明看来，未来零售背后实际是以新技术为核心进行的零售创新。互联网技术、大数据技术、人工智能技术、移动结算技术、供应链技术等已经对传统零售进行改造、升级和净化。同时，新零售将从供给侧和需求侧方面带来新的变化，商品将以更快的速度、更少的环节、更低的成本从上游的供给端抵达消费者的手中。
以往，对于生产商和零售商来说最大的难点在于库存和物流。对消费者而言最重要的是商品质量和服务体验。要撬动万亿级的线下资源，无论是有流量优势还是投资优势，最终比拼的是平台的系统服务能力和以服务构建可持续的价值链的能力。
在系统能力方面，无论是京东、阿里、Google、亚马逊，均在互联网的红利期完成了资本的积累和业务的扩张，完成了流量、数据、技术、物流、品牌方面的基本布局。
而构造可持续的零售价值链，则将成为零售下半场考验互联网巨头的抉择时刻。从线上到线下，互联网巨头高利润的业务模式和资本惯性如何与处于“刀锋利润”时代的庞大制造业共舞？零售基础设施需要制造商、品牌商、渠道商和消费者付出怎样的投入和产出，才能使零售的未来不是“新玩家”和“老玩家”、线上和线下的零和游戏，而是整个生态的共赢？
刘强东曾撰文指出，零售的本质仍是成本、效率和体验。即零售基础设施所降低的零售链条成本和增加的效率，相比于获得零售基础设施的服务的投入，需要更具吸引力。
作为京东零售即服务战略的典型体现，京东提出以技术驱动的供应链服务来提升整个零售环节的效率和体验。618期间，京东智慧供应链“一盘货”履约系统，打通了商家线上线下、自营与品牌旗舰店的多维度库存，降低了品牌商一个商品、多地备货的成本浪费，实现全渠道智慧库存的一体化的生态环境，履约流程更高效、成本更低。京东与沃尔玛、屈臣氏、步步高、也买酒、好奇等知名零售商和品牌商合作超过200个品类，覆盖省级行政区域18个。
未来，京东计划采取830枢纽布局，即国内8大物流枢纽加全球30大核心供应链节点的布局，实现48小时中国与全球相通。而通过无人仓、无人机、配送机器人大规模使用，有望逐步将社会化物流成本降到5%以内。
来源：经济观察报 邓晓蕾 共2页 上一页 [1] [2] 开年失速 中国家电零售业变革进入深水区 新零售的核心：多业态融合、多场景覆盖、多流量共享 日本5月零售销售下降1.7% 创近两年最大跌幅 零售头条：康佳接盘新飞100％股权 星巴克再开大店 味多美的进击，烘焙业是不是新零售下一个风口？ 搜索更多: 零售 |
