遭强制清退后,曾估值200亿的新零售巨头求变

2026年01月23日 11:20

  高度依赖外采,“渠道品牌”的利和弊

  KKV的一个难点在于,过于依赖第三方采买,在消费理性回归的时代具备一定的不可持续性,而大店模式的成本压力则进一步放大了这一难点。

  如今的KKV,源于创始人吴悦宁多年的迭代试错。2014年,乘着跨境电商兴起的东风,吴悦宁创立主营进口商品的社区便利店KK馆,后因选址等问题导致亏损,开始调整;2015年,他将KK馆转向购物中心,并迭代为集零售、餐饮、书吧于一体的综合业态,引流效果达到了,但效率仍然极低。

  而后他又通过砍掉非核心业务、聚焦进口快消品,探索3.0模式。2019年,吴悦宁正式推出主打精致生活集合的新一代连锁主力店品牌KKV,主打“大店+多品类+快上新”的核心模式。

  其商业逻辑清晰明确:以超1000平方米的沉浸式场景吸引年轻客群打卡,激发消费。同时通过买手制快速捕捉潮流,引入网红单品满足一站式尝鲜需求。

  2019年的市场环境,恰好为这套模式提供了生长土壤。彼时线上新品牌集中喷涌,却缺乏高效的线下展示与用户教育场景,而传统商超进场费的模式让一部分小品牌望而却步。KKV的“买手制+买断制”模式填补了一定的空白,KKV自有的买手团队,完全自主地在市场上挑选产品,然后选择用买断制向品牌供应商直采,并不再收取后台费用,上架后根据销量来决定最终上新淘汰情况,保持多SKU的新鲜感。

  因此,不少新锐美妆品牌会把KKV、调色师作为其进入线下渠道的第一站。郑州某美妆品牌联合创始人在接受《天下网商》专访时曾直言,进驻KKV、调色师等集合店,是因为这些店铺都是跟着核心商圈走,借助其核心商圈场景完成用户认知,后续还能再引导至线上旗舰店复购。这种线下引流、线上转化的合作模式,让KKV的渠道价值得以凸显,也支撑KKV门店快速扩张。据KK集团2024年1月提交的最新招股书,截至2023年12月31日,KK集团共有800家门店,其中KKV、THE COLORIST调色师、X11、KK馆的门店数分别为458家、243家、64家、35家。

  但过度依赖第三方采买的商业模式,使其成本高于直连工厂的电商品牌和自有供应链品牌,与线上平台的价格相比较难有优势,而且在价格敏感的当下,部分消费者会在KKV体验后,通过其他渠道比价完成购买。

  价格差导致复购率低,而复购不足又让门店更依赖新客打卡,这套模式呈现出脆弱性。加上KKV缺乏对供应链的掌控力,既无法像名创优品那样通过规模效应向上游工厂压价,也不能像泡泡玛特那样通过原创IP实现产品溢价,这种第三方采买模式无法避免毛利率波动以及库存风险。

  随着名创优品、九木杂物社、The Green Party等同类集合店崛起,KKV的天花板慢慢显现。

  此外,KKV引以为傲的千平大店模式,需要高客流量、高客单价或高复购率的支撑。核心商圈的高昂租金、网红风格的大额装修投入,再加上庞大的人力成本,构成了刚性的高固定开支,对销售额和坪效提出较高要求。但现实是,KKV坪效表现并没有那么高,加上消费者对网红场景逐渐审美疲劳,“打卡经济”无法撑起客流的高增长,大店的场景价值被稀释。

  网红集合店告别“打卡经济”

  曾经依靠场景、多品类模式快速崛起的网红集合店们,如今已迈入精细化竞争的转型期。面对市场环境变化,包括KKV在内的赛道玩家也在主动求变。

  《天下网商》关注到,KKV一方面正在主动收缩加盟业务,将部分门店转为自营模式,着重通过精细化运营提升单店效率;另一方面,公司战略重心在慢慢转移,在国内市场,从租金高昂的一线商圈,向消费潜力释放的二线及低线城市下沉,同时将出海定位为第二增长曲线,在东南亚市场加速扩张脚步,抓住新的流量红利。

  从门店走访以及产品陈列上,KKV自营产品、IP联名产品的比例正在扩大,KK集团也在通过深化上游合作等方式,强化供应链掌控力与产品差异化竞争力。

  在综合生活方式集合店赛道,头部品牌已形成清晰的发展路径。名创优品凭借优质低价以及IP联名的核心策略,依托自有供应链体系压缩成本,构筑起高性价比护城河,覆盖大众日常刚需与潮流消费需求。2025年,名创优品在全球拥有超8000家门店,海外布局也在加速。同一赛道的三福SANFU则成为县域市场的霸主,凭借全直营、高性价比小件,在下沉市场成为年轻人的“快乐老家”。

  九木杂物社则聚焦于文创、家居等细分场景,将小店高密度开进商圈,加上IP爆款高频上新,通过场景氛围与产品调性的深度契合建立用户黏性;The Green Party深耕二三线城市,以平价潮流以及实用小物为核心定位,弱化场景投入,聚焦商品实用性与性价比。

  从行业整体来看,赛道竞争正回归零售本质,单纯打卡与空间体验吸引消费者的模式慢慢弱化,强化产品力与提升运营效率成为共识,品牌们要么通过自研、联名、供应链深化等方式,打造具有独特价值的商品矩阵;要么通过优化选址、精简成本等手段,聚焦特定区域市场,构建高效的经营体系。

  如何在规模扩张、运营效率与独特性之间找到平衡,仍是所有赛道玩家需要作答的核心命题。

  来源:天下网商 杨洁

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