海底捞在内外双驱动下，高速发展，但一些细节问题也不可避免地涌现。而在餐饮行业，没有过人的细致功夫，是不可能打造世界级品牌的。
海底捞创始人张勇曾说，海底捞可能有两种“死法”：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至更久；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。
今年以来，海底捞因涨价、消费者吃出塑料、筷子被检出大肠杆菌等事件屡登新闻热搜。加之之前的老鼠钻进食品柜、漏勺掏下水道、男员工偷拍女顾客等等问题，让人不禁疑问：海底捞是不是在朝着张勇预言的两种死法迈进？
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急速“膨胀”
2019年，海底捞处于大踏步的扩张之中，年开拓新店300家左右。2020年上半年，在疫情的影响下，海底捞依然新开了60多家店，达到了将近830家门店。但扩张是成长，更意味着巨大的风险，这一点海底捞一直有清醒的认识。
在2018年上市的招股书中，海底捞在风险因素中第一条就指出，从事餐饮服务业，使得公司面临食品污染以及责任索赔的内在风险。随着业务范围的扩大，海底捞无法确保自己的餐厅员工，一直遵守海底捞所制定的内部流程及规定。
食品安全问题是餐饮企业绕不过去的坎，餐饮产业链条的复杂性，决定了食品安全的管控难题。张勇曾经选择不扩张，正是为了避免此类问题的发生。但扩张这条路是海底捞的自主选择，也是海底捞的情非得已。
首先，通过门店扩张获取规模增长，是海底捞谋求百亿美元估值的重要手段。目前，海底捞翻台率无论是一线，二线还是三线城市，都接近5。就是说每桌每天平均来5波客人。这个数字对餐饮行业来说，几乎已经达到极限。在菜价不变的情况下，海底捞每个店铺的利润是一定的。海底捞想要增长，必须不断开新店。有人按照城市和海底捞的门店状况推算，海底捞未来3年最终门店的上限可能在1800家左右（未包括海外店）。
其次，海底捞曾经引以为豪的晋升机制，也要求海底捞扩张。张勇在解释员工的高留存率时说：“我们的员工工资在餐饮行业里是比较高的。然而，我们完善的晋升机制才是吸引员工的地方。我们所有的店长，经理都是从基层员工选拔上来的。我们会告诉每一个员工，只要你好好干，我们就一定会提拔你，这是我们的诺言。”
然而这套让员工干劲十足的机制，出现了一些问题。因为海底捞的店面数量跟不上员工晋升的步伐，晋升上来的员工没有职位可以安排。为了解决这个问题，海底捞在机制之外制定了一套薪酬机制，给未能及时调整职位的员工给予加薪。虽然缓解了员工的抱怨，但如果不开新店，则必然造成老店劳动力成本越来越高的恶果。
再次，扩张与行业的期许有关。火锅相较于其它中餐，更容易标准化，更有机会规模化，所以市场对海底捞成为“中国麦当劳”给予了厚望。麦当劳全球有3万家店铺，而海底捞门店数尚未达到1000家，相比之下，海底捞还只是幼儿园阶段，需要快快长大。而且国内海底捞的模仿者众多，快速占领市场也可以有效制衡“盗版”店铺。
但中餐体系复杂，火锅只是其中一个小的分支。海底捞很难依靠火锅这个品类，制造出麦当劳在快餐领域的大一统局面。为了突破门店的限制，海底捞将自己的供应链和管理能力对B端输出，意图打造出餐饮业的一艘航空母舰。张勇将海底捞的后端业务独立分拆，让它们在各自的领域自由生长。而它们的壮大也会给海底捞带来更广阔的视野。
比如曾经为海底捞负责加工类食材和相关仓储运输的蜀海集团，除了给海底捞，还给711、全时、俏江南、青年餐厅等品牌，提供整体供应链全托管运营服务。负责火锅锅底和加工产品的颐海国际（1579HK）2016年上市，并成为市值仅次于海天的第二大调味品企业。
此外，还有负责羊肉采购的扎鲁特旗海底捞、负责开店装修的蜀韵东方、负责人力资源的微海咨询、提供财务咨询服务的海晟通、提供餐饮软件系统的红火台网络科技、负责火锅外送的海鸿达以及负责游戏开发的海海科技（打发等位时间）。他们的壮大和完善，也在成就着更大更强的海底捞。
在将自己的供应链和管理能力对B端输出的同时，海底捞还入局快餐赛道，“十八汆”、“捞派有面儿”相继露面，向中国麦当劳的梦想迈进。
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扩张后遗症？
海底捞在内外双驱动下，高速发展，但一些细节问题也不可避免地涌现。而在餐饮行业，没有过人的细致功夫，是不可能打造世界级品牌的。比如创立于1940年的麦当劳，80年间已经形成了一套非常标准化的产品和服务。麦当劳规定：工作人员必须每小时至少彻底洗一次手、杀一次菌，洗手也有严格的步骤。烹饪的方式，食物的温度，食材的精准配比，餐厅的每一处小细节，麦当劳都有精准的规定。正是靠着这套细致入微的标准化服务，麦当劳才能以工业化的生产方式，对过去作坊式的餐饮行业进行革命。
正如麦当劳创始人雷·克罗克所说：“连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都按标准化要求执行，才能保证成功。”麦当劳总裁弗雷德·特纳说：“我们的成功说明，我们竞争者的管理层对基层的介入未能持续下去，他们缺乏的是对细节的深层关注。”
海底捞对细节也并非不关注，只是海底捞和麦当劳的管理方式，是一个不同的故事。张勇早前曾经说过：“一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。但这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱去开店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是扩张的时候，而是应该静下心来打造基础体系。这是我这么多年一直坚持的观点。”
毋庸置疑，张勇打造出了独特的海底捞的基础体系。海底捞的管理智慧和企业宗教，在《海底捞你学不会》这本书里有过很详细的描述。通过亲情化的情感管理和师徒制的激励，海底捞建立起了一个以家文化为核心的有温度的企业文化。由于它与中国传统的伦理思想非常贴合，表现出了很强的生命力。
但随着海底捞规模的扩大，曾经的法宝正在变得不适用，甚至变成了拖累。首先，店越开越多、越开越快，新员工不再是家乡人了，人员流动又快，“家文化”的灵魂就很难传导给每个人。文化制约弱下来，制度制约又没跟上，就会导致细节问题涌现。海底捞曾经树立品牌依靠的就是超乎预期的细节管理，而这些问题必然侵蚀品牌形象。
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