知乎上有一条穿越岁月的提问：“有哪些能提升幸福感的小家电？”这个发布于2015年5月的问题，浏览量超过900万人次，至今仍在更新，最佳评论获得1.8万个赞。
年轻人对小家电的爱，硬生生把一家小家电企业买成了上市公司。4月29日，小熊电器发布上市后的首份年报，2019年营收26.88亿元，同比增长31.70%；净利润2.68亿元；派发现金红利1.20亿元，慷慨回馈首年投资者。
时间回到2004年，美国《连线》杂志主编克里斯·安德森最早提出了长尾理论，他洞悉到商业进入“消费者夺权”的状态。反复无常的消费者分散到四面八方，数百万个迷你市场和迷你明星组成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家电行业走完一个周期、触碰职业天花板的李一峰辞职创业，将目光投向小家电领域的长尾市场。
彼时，中国家电行业早已红海一片。即便在小家电市场上，也有三巨头美的、苏泊尔、九阳把持着大局。李一峰创立的小熊电器一头扎进细分市场，深耕小而美的边缘产品，硬是突破了“美苏九”的局部封锁线，成长为“国民创意小家电”。
小熊电器的成功，展示了寡头格局下新兴品牌破局的可能性，映射的是年轻人、互联网和制造业三者同频共振的发育历程。
凭借差异化的多品类创新，小熊电器从小众市场攻入主流市场，由“光脚的进攻者”变为“上位的守成者”。然而，小家电并非刚需性家电，可选消费品能否持续带来规模和范围优势？当品类扩张到一定程度时，又难免和“美苏九”等巨头短兵相接，这一切都在考验小熊电器的护城河是否足够牢固。
01
小家电的品类逆袭
专注解决有限的重要问题，快速转化品类增长潜力。
创业之初，小熊电器创始人李一峰在扫描市场机会的过程中感知到，消费人群正在变化。
2005年，80后开始进入社会；同时，中国GDP增速常年保持在10%左右，经济进入高速发展阶段。情形类似20世纪80年代的日本，消费者正经历从“消费”到“创费”的转变，即年轻一代为了创造自己的生活方式而消费，差异化、表现自我的商品成为热潮。
新兴小家电迎合了年轻人的向往。小熊电器瞄准年轻家庭推向市场的第一款产品是酸奶机。当时酸奶市场正在高速增长，酸奶机迎合了健康消费理念；作为技术出身的创业者，李一峰看到酸奶机有巨大的改良空间，产品研发原理不复杂，毛利高。更重要的是，大企业不会进入这种“非主流用户的非主流产品”。
2005年，在出租屋里，小熊做出了第一批2000台酸奶机，采取的是“减法”策略：删除杂乱的特性，专注于把有限的重要问题解决好。亲民、小巧、方便清洗的产品直接戳中消费者需求，拓展了整个酸奶机市场体量，牢牢统治了这一细分领域。
正向反馈让李一峰对企业发展路径有了更清晰的判断。2009年，多品类成为小熊电器的核心战略。按照“定位之父”里斯的观点，打造品牌最有效、最具生产力的途径便是创造新品类，以第一名的身份进入顾客心智，最终成为迅速发展的新市场中的领先品牌。
而品类增长潜力的重要衡量标准则是该品类的产品渗透率提升空间和速度。随着人均GDP突破60000元，80后、90后以单身、两人家庭或三人家庭等小型家庭形式出现，改善型小家电市场进入渗透率快速提升期。Euromonitor的数据显示，2018年发达国家平均每户拥有的小家电约为30种，而中国城镇家庭平均每户拥有的小家电在10种以下，农村家庭小家电保有量水平更低，这是一个红海中的蓝海市场。
此后，小熊电器以同样的思路，重新定义了煮蛋器、电热饭盒等当年家电龙头们忽视的小产品。这些产品的共性是：相对细分，品类不大，市场不成熟，非刚需但又能给生活带来改变。
这一策略暗合了“创新教父”克里斯坦森提出的破坏性创新模型——不去尝试为现有市场用户提供更好的产品，而是将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新用户群或低端用户群。
02
和年轻人一起“发育”
小熊电器将细分品类和破坏性产品创新定位在一个“很多人需要完成，但过去一直没有得到妥善解决的任务”上。
小家电是规模行业，试错成本较高，如何锁定正确的细分市场，精准地判断需求，甚至创造需求？美的作为老牌行业领导者，惯用策略是从别家的创新倒推需求，以二次开发后发制人。而小熊作为初出茅庐的市场开拓者，必须不断精进品类和需求洞察力。
避免无差别的大路货竞争
多品类战略的“艺术性”主要在于市场细分。市场开拓者通常按照产品的类型、价格区间或者客户的规模、消费心态来细分市场，结果往往导致每一家厂商都努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上，生产“全能型”产品，最终变成无差别的大路货竞争市场。
克里斯坦森提出了“用户目标达成理论”，他认为正确的市场细分方法应该建立在“用户是‘雇用’产品去完成某项特别的‘任务’”这一概念基础上。
索尼公司的创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想要做什么，并且善于把他的发现和解决方案有机结合，为消费者提供能够更好地完成“任务”的产品。1950~1982年，索尼公司成功创立了12种不同的成长业务，包括第一台电池式便携收音机、第一台可移动的黑白电视机、Walkman等。它们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术，希望能够帮助更多缺乏技术、不甚宽裕的顾客更方便省钱地完成他们想要完成的任务，从那些尴尬的、不合适的工具中摆脱出来。
小熊电器采用的是同样的策略，将细分品类和破坏性产品创新定位在一个“很多人需要完成，但过去一直没有得到妥善解决的任务”上。同时，建立相应的产品研发策略和快速回馈机制，前端的用户研究组专门负责提出具有创新性和前瞻性的产品概念并评估其市场价值。
以煮蛋器为例，这个品类原本在国内的市场很小。初代产品就是把鸡蛋蒸熟，但小熊发现很多时候吃鸡蛋是一种早餐需求，往往还要搭配地瓜、玉米和包子等，便把原来只有一层的煮蛋器变成了两层，第二层可以煮一些其他食物，还增加了预约功能。
小熊煮蛋器2007年上市，直到现在销量仍在增长，品类潜力超过内部预期。如果仅仅像国外一样把煮蛋器做成辅助性工具，对于中国消费者来说它就是一款小众产品；但是把它定位为早餐厨具，就变成一个刚需品类，迭代成为早餐机后需求量长期增长。
渠道杠杆占领用户心智
绝大部分创业都是规模游戏。规模从哪里来？靠渠道。
通常的看法是品牌进入的渠道越多，销售网络越广，销售量就越大。事实上，这是一种误区。“定位之父”里斯指出，新品类推出的初期，应避免广铺渠道，这对于那些资金实力不强的中小企业来说，尤为重要。聚焦渠道能够争取到渠道更多的支持，也有利于企业资源的集中，使新品类获得更多展示机会。正确的渠道能将产品交到理想用户手中，相反，错误的渠道会稀释品牌价值，或者无所事事地浪费了开拓市场的宝贵时间。
与美的等传统家电企业不同，小熊电器带有深刻的互联网烙印：天猫起家，线上销售占比九成以上。2006年，电商还是新事物，创业之初的小熊便尝试在阿里巴巴诚信通推广产品。“微波炉之王”格兰仕正是由此发现小熊，下单10万台酸奶机作为礼品，小熊电器获得了第一桶金。
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