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（虎嗅·高街高参根据公开资料整理）
在零售，尤其是生鲜领域，顺丰的经验颇丰。而本来集团的盈利成为吸引顺丰的重要原因。
据了解，本来集团作为本来生活背后的母公司，旗下拥有生鲜B2C平台本来生活网、社区生鲜连锁O2O平台本来鲜，以及完整的生鲜供应链业务。其中，本来鲜自2017年开出第一家线下门店至今，已经在全国6个城市（成都、武汉、天津、长沙、郑州、上海）拥有近400家门店，据悉其成熟门店的90%也实现了盈利；根据规划，本来鲜今年的目标是开到700家店。
值得一提的是，在一片烧钱的“奢靡”中，本来集团在2018财年已经探索出盈利模型，并将在2019财年实现全集团的经营性盈利。
2019年7月，本来集团宣布2018财年已经实现了B2C业务本来生活网的全年盈利，2019财年本来生活网有望实现盈利1个亿。
除了本身存在相似点外，在对方身上看到的需求点也是“协同”的必要条件。
亿欧网报道：本轮融资的资金，将投向本来集团独特的O2O+B2C生鲜新零售模式。
这次，顺丰与本来集团的融资动作，势必引来众多遐想空间，而“O2O+B2C生鲜新零售模式”，遐想空间中的一小部分，如线上线下的相互导流、生鲜1小时到家、以门店为基地的社区拼团、到店自提以及盈利能力的增强等。
如果顺丰优选和本来的合作能实现进一步的协作，那建立在两者强项基础上的“化学”反应，是否能创造一个“新物种”——“本来鲜门店+顺丰优选门店+本来生活APP+顺丰优选APP”的多重协同。
就零售或生鲜行业来说，效率的提升不言而喻，顺丰似乎在发起对生鲜的“诺曼底登陆”。
投资逻辑2.0
企业如何才能保证自己走在正确对的道路上？
答案是：建立分享与共生模式。只有这样才可以激活生态圈，所处的商业生态圈也才可以内外同时成长，可持续成长，进而更有生命力。每一个“共生系统”中的主体都要在机制创新、产业协同、内外资源整合中自我否定、自我转型、自我变革，做到敢于放弃、敢于创新、敢于挑战，进而实现分享和共生，实现自我成长，自我超越。因此数字化时代不仅仅是加速的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。
以上的问答，来自陈春花的新书《协同》。
协同和共生，是其中的关键。
（认知框架的更新：从「竞争逻辑」到「共生逻辑」，来源春暖花开）
找寻“正确对的道路”，换句话话说，就是做出正确的决策，其根本就是提升效率。彼得·德鲁克曾提到，管理的目的之一是提升效率，管理从根本上是解决效率的问题。
数字经济时代，商业系统被重构，但需要解决的根本问题没有改变——追求效率。与此同时，管理不在是内部课题，正在向外延展，换句话说，效率的提升方式不再是单纯地向内求，向外延展是趋势。
其中，投资是向外延展进行协同的重要方式。
如阿里发布的2018财年报中，明确提出了它的投资和收购逻辑——不会出于纯粹的财务原因进行投资和收购，而是侧重于加强阿里的生态系统、创造战略协同效应，并提高公司整体价值。简言之，就是不以赚钱为目的，主要希望通过投资的手段配合集团战略。
再来看顺丰。
2017年5月，UPS宣布与顺丰在香港设立合资公司；2018年8月，顺丰与冷链行业巨头“夏晖”合作成立合资公司“新夏晖”；2018年10月，收购DHL在华供应链业务。这些曾经的收购、合资、投资等动作中能发现，互补、优势结合、获得稀缺性资源是其投资的主要出发点。
顺丰也将其投资逻辑的表述进行了提炼——围绕产业发展重心与各个专业领域的领先者进行合作，实现品牌优势结合；市场互补，技术互补；以投资获得稀缺性资源；以合资和长期投资形式为主。
彼得·德鲁克还有一句名言：动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。
本次对本来集团的领投，则更多建立在生态、共生、协同的基础上。立足变化和动荡，从为自己建立护城河，到向外延展的协同共赢，顺丰正在迭代它的投资逻辑。
（来源：微信公众号“盒饭财经”，作者姚赟） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 顺丰 |
