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以童装为例，宗庆后2002年曾扬言：“娃哈哈童装三个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破十亿元。”但截至2012年，娃哈哈童装公开销售额只有两亿元。
娃哈哈白酒业务也曾传出“摊派冲销量”的消息；爱迪生奶粉2010年在AC尼尔森的榜单中显示，只占到0.5%的市场份额；娃欧商场目标曾是“5年内做到商业公司上市”，但至今也只维持在一家的规模。
03.颠覆不仅靠产品
主业的颓势、多元化折戟，究其原因有外部市场的变化，也有内部管理症结。业内人士分析认为，娃哈哈创新不足，没能迎合当前消费主力人群的需求，更深层次的原因是源于宗庆后“独断”的管理模式，没能建立起完整的人才梯队，并且市场维度过度依赖传统的销售渠道。
有机构分析娃哈哈认为，娃哈哈除了资金外，品牌、渠道、人才等优势都归零。以童装为例，作为饮料起家的娃哈哈，进军童装领域，童装市场与饮料行业截然不同。又采用OEM模式，与加工厂属于合作关系，产品设计、生产和销售脱节，童装质量无法保障。
渠道问题在娃哈哈进军白酒领域时体现的最明显。上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙曾表示：“娃哈哈用饮料的渠道做白酒，不抓市场、不抓终端、不抓消费者，靠饮料的经销商去跟其他白酒品牌的经销商拼渠道、拼终端、拼关系，没戏。”
最大的问题则是，宗庆后的“亲力亲为”导致团队发挥受限。曾做过宗庆后秘书的罗建幸表示，宗庆后所有事情亲力亲为，导致娃哈哈缺乏人才优势。“娃哈哈所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，包括宗庆后的女儿宗馥莉。”
对于这些问题，朱丹蓬认为：“大健康产业是一个很好的发展方向，但需要娃哈哈颠覆自身，从宗庆后开始，然后进行全面的企业架构调整。”
来源：北京商报 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 娃哈哈 |
