打脸淘宝：砍掉“聚划算”，又做“特价版”
很多电商圈内人在看拼多多的时候，都不约而同的的说道了，这不就是被阿里“放弃”掉的聚划算么。
2016年年底，淘宝挥刀自宫，“砍掉”了聚划算，中小商家哭成一片。
面儿上说是业务合并，但聚划算被并入到天猫之后的境况显然是被“弱化”了。
有人说，那是淘宝为了迎合消费升级的节奏，是消费者需求的升级“倒逼”出来的“不得已”。但其实，淘宝选择在这个时候 “净化”平台商家，最根本的原因是“流量”。
聚划算是中小卖家的刷单“利器”，起初淘宝利用聚划算的“低价”来吸引流量，当新用户的增长逐渐触顶“天花板”，流量红利期已过成为事实——流量从“增量市场”过渡到“存量市场”，聚划算的存在显得“鸡肋”了。
然而企业还是要发展、要增长，既然靠增加人头的路子走不通了，阿里一边是战略布局新领域、开疆扩土去寻找新场景;一边是把存量流量价值最大化——靠提升单位流量的价值来拉动增长。
这时候，聚划算的存在似乎与后者冲突了。
有人说，不冲突啊，为流量业务买单的是品牌和大商家;而聚划算是中小卖家的“福祉”。但深究一下，很是矛盾：
其一，有聚划算这么个入口，流量进来都冲着低价去了;那谁还去买花“高”价钱买广告，做活动的商家商品;
其二，淘宝要“升级”，聚划算的存在会让消费者对淘宝的整体印象仍停留在“廉价”的层面，这显然与阿里的消费升级大生态矛盾了。
再联系当时大的电商环境，放眼望去，阿里在电商领域最大的竞争对手是京东，但京东主要精力是跟天猫对撕，淘宝没有对手，一个都没有。既无内忧外患，所以砍了无妨!淘宝走上了“升级”路。
然而一年后，淘宝再次玩起了低价拼团，为此特意搞了个“特价版APP”，专搞9.9包邮。一边喊着消费升级，一边搞着性价比。看起来像个矛盾纠结体。但阿里也不想这样，实乃无奈之举——因为这脸打与不打都很难受。
阿里万万没想到，当自己忙着在消费升级的风向里高歌猛进的时候，黄峥这厮打着“消费降级” 以迅雷不及掩耳之势把淘宝的底儿给抄了。
2016年的拼多多尚未突破100亿，还不入阿里法眼。但过了2017年，拼多多已经被淘宝明文标注为2018年重点关注的竞(da)品(ji)平(dui)台(xiang)。做出淘宝特价版是淘宝的“条件反射”，但条件反射毕竟不走脑子的。淘宝这下是真慌了——因为拼多多实在太快了。
1年多，拼多多崛起速度令人发指
拼多多要超过京东了吗?
从用户规模上看，拼多多用户规模3亿，和京东差不多一个量级。淘宝用户规模6亿;用户数量不足为惧，还要看“变现”能力。
从GMV上看，拼多多今年年初GMV已经达到400亿，什么概念?京东平均月GMV 1100亿左右(根据京东财报2017年全年GMV1.3万亿估算)，拼多多GMV相当于超过1/3的京东。考虑到拼多多的客单价只有京东的十分之一，拼多多的订单量早已超过了京东，“量”已经足够震慑，更可怕是增速!
拼多多2017年年初GMV仅为20亿，年底达到了100亿，5倍。按照这个增速，拼多多很有可能在2019年超越京东GMV。
看到这，有人说“佩服，后生可畏，拼多多用了三年时间就挤进了第一梯队”但事实上它的迅速崛起只用了1年多点。为什么这样说呢?
3年是从2015年拼好货项目开始算的。但实际上，从拼好货与拼多多2016年9月合并开始算才合理。为什么这样说?
2016年9月，“拼好货”和“拼多多”合并，被誉为社交电商行业的第一例“联姻”并购案。但仔细一看俩家公司的背景，背后的实际控股人都是黄峥本人。
这里要插播一下对黄峥本人的介绍(实在是因为他的每一份经历对拼多多日后的崛起都相关重要)：
l 浙大系、留美生，谷歌从业经历;
l 2007年，创立淘宝电商代运营公司“乐其”和游戏公司“寻梦”;
l 欧酷手机
l 做过母婴电商
l 2015年4月，创立拼好货;有拼好货探索之后，9月拼多多上线;2016年9月，拼好货、拼多多合并，担任新公司的董事长兼首席执行官。
最近我遇见的几个业内大咖，有的说黄峥是个“妄”人，但又一致认为黄峥是个很聪明的人。他的“妄”体现在胆子大，无论是做欧酷，还是拼好货，都是烧钱做低价规模模式，他的“聪明”体现在他缜密的思考、耐心的等待和迅速决策的能力，以及挖人的能力。
2015年的时候，黄峥已经对整个生鲜社交电商的“命数”看得很清楚，因为在选择创业做生鲜之前，他以投资人的身份见过诸多电商圈内的大拿，“打探情报”，选择再次创业方向，其中不少就是东哥的好友。
曾与黄峥密切合作过的“友人”称：在黄峥2015年做拼好货项目的之前，通过水果引流的社交电商就已经起起了一大批了，流量非常高，但起的快，也死的快，没有一个超过3个月的寿命，自营生鲜电商似乎是注定的“死路一条”。这一点，黄峥心里是很清楚的。
有人反驳：不可能，知道会死还去碰，这样的创业者不存在的。(其实这是一种“短见”，反驳者以“短期利益标准”去评判——认为黄峥是要用拼好货去赚钱，但黄峥是想用拼好货抓流量，顺便摸一遍供应链。)
但他做拼好货就是看重“流量价值”，生鲜的刚需高频属性用来引流非常好。再加上他在做淘宝代运营乐其的时候，积累了大量的终端客户和粉丝，所以他能预见自己起来比较快。但“三个月寿命”的问题怎么解决呢?黄峥给自己留好了“后路”：
有了自营模式的拼好货探路，那么接下来再做一个平台模式拼多多也就不奇怪了。对黄峥来说，是双管齐下，双保险。在做这拼好货，又为何启动了拼多多项目，再进行了几个月后，搞不定供应链和物流，黄峥或许已经意识到了自营模式难以为继。自己根本就没有能力做自营业务，尤其是订单量在短时间内快速碰撞，再给拼好货1亿美金也做不起来，而平台化将是必然的选择。
很明显2015年，黄峥一心扑在拼好货项目上——拼好货的流量也非常好看。在后端，“低价拼”决定了供应链上要砍掉中间环节，去原产地找货、建本地仓，成本可想而知，这种自营模式的优点是高效，缺点是“烧钱”——拼好货当时做得有多“重”，它在全国20个城市建了本地仓。然而20个仓依然满足不了拼好货激增的用户量和暴增的订单数。
有人说，黄峥将业务重心从拼好货转移至拼多多，从自营转为平台运营，这是“形势倒逼”，并非是黄峥自己规划好的。理由是：电商大环境根本就是个变化极快、不可预测的，规划在变化面前就是个“屁”。(但如果不是一开始两个项目平行运作，拼好货要死的紧要关头，黄峥要把业务转到哪里?过渡到你家吗?这个“落脚点”是黄峥自己给自己准备的。
拿一个非常形象的例子来比喻这件事：拼好货和拼多多好比是一对双胞胎，拼好货是哥哥，拼多多是弟弟，然而爹妈暗暗清楚——将来大的要服侍小的。哥哥身强力壮，但不幸夭折，死的时候刚好把“心脏”(供应链)移植给了弟弟，把“财产”(流量)也传给了弟弟，于是弟弟通过“第一桶金”赚了更多(流量裂变)，哥哥的心脏也还在持续跳动着。
拼好货死了。2016年中，当时的拼好货在供应链和物流上烧了太多的钱，几近弹尽粮绝，情况非常不乐观。但好在无论是拼好货，还是拼多多的用户量和订单量都非常大，足以支持更高一轮的估值融资。
合并之后，平台业务成了拼多多的主业，拼好货被打包“装进”了拼多多。
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