|
3
凡客建立了自己的“如风达”快递公司。自营物流能提高服务效率，但同时也耗费较大的成本，建立自营物流体系必须有大量的前期投资，这会在无形之中增加企业的经济负担，但是由于凡客的根基不够稳定，资金能力不够强大，以及产品利润率较低等因素，大量的广告投放和物流建设给凡客造成了一定的资金压力。
经营思路、产品质量、服装营销都在凡客内部出现了分裂，由于缺乏明晰定位，在研发设计、战略规划等方面都相对“任性”，最终决定要不要卖、怎么去卖的只有创始人陈年。不止一个人说，“凡客自己的客户群到底是谁，到现在都没有定位清楚。”2013年，凡客再陷危机，一年两次调整经营战略，造成了凡客经营上的混乱和资金链的紧张。
屋漏偏逢连夜雨，综合电商的崛起给凡客当头一棒。双十一淘宝、天猫的天量交易额说明互联网流量和资源正在加速向平台电商聚集，再加上京东商城和苏宁易购等从中分一杯羹，市场留给垂直电商的空间越来越小。传统品牌已经开始占据网络渠道，这无疑将进一步吞噬以网络作为唯一销售渠道的垂直电商的市场空间。
凡客旗下的V+商城是一个第三方入驻平台，经营从3C产品到奢侈品等不同类型的商品，该商城创立于2010年5月18日，正是凡客发展最为疯狂的时候，承担着凡客做高端时尚平台的夙愿。但凡客自身在发展品牌、渠道、平台之间犹豫不定，多重挤压之下，V+平台并没能给凡客带来红利。
对比之下，经营管理能力一流，甚至可以0库存的优衣库凭借其健康的、长远的发展SPA 模式（由生产、零售网络和渠道、物流体系、商品策划四大模块组成，环环相扣，将服装这一个非标品类用工业化的标准思维实现商业模式重塑），与京东、天猫展开了稳健的、及时的战略合作，抢得了品牌先机。对比之下，凡客与天猫和京东的合作犹豫不决，在自营与合作之间摇摆不定，未能抢占电商巨头带来的红利期，让自己的资本优势和宣传优势被独立电商平台给榨干了。
比产业环境的变坏更让人崩溃的是资本的退热。在凡客如日中天的时候，中国的团购开始火起来，团购的火热场面自然无须赘述，2011年8月高峰时的5058家。11年“千团大战”后，团购网站开始大量倒闭，华尔街因为资本撼动，资金断流，这对凡客而言无疑是致命的打击。凡客计划于美国证券交易委员会提交上市申请文件，但因频被业界质疑的凡客最终将这一计划搁浅，这让凡客的处境更糟糕了。
4
在中国市场开始消费升级，人们更关注品质的时候凡客却失去了自己的品质坚守。在电商平台化的战争狼烟四起的时候，京东苏宁纷纷迈向全品类之时，凡客却在昔日的“辉煌”中，描绘着百亿梦，错失发展良机。做品牌、做渠道、还是做平台，凡客自己也说不清楚。
此后一年多，凡客清库存、大裁员，顶峰时期1.3万员工只留下300人，2016年仅剩180人。小米是凡客学徒，黎万强曾经带着队伍去学电商，然而陈年带着凡客回到亦庄的时候，说要去做服装中的小米。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。
陈年在雷军的帮助下渡过了规模收缩、大幅裁员以及品类削减等阵痛期，并在最艰难的时刻得到了雷军领投的1亿美元融资，走上“小米式”发展道路。80免烫衬衫，从全品类回归一件衬衫，陈年说“过去的事，就让它过去吧！”，重新创业成了新的主题。但时过境迁，淘宝、京东的规模效应已经形成，中国B2C电商发展的黄金年代被凡客错过了。2014年出售“如风达”、2016年出售V+，外界评价认为，这是凡客诚品“断臂求生”的不二选择。
从PPG到凡客，早就有人呼喊这个踏着PPG路子走来的凡客会不会重蹈前辈的覆辙，历史似乎展现了惊人的相似。品牌的核心是产品品质，但凡客的品牌基因并不明晰。由于将主要的精力放在宣传上，出于成本目的的积压供应商带来产品品质的缺失，丢失了战斗的真正武器。品牌美誉度在这场自我毁灭中降到极低，以至于2016年，凡客广告投放再次发力，留给人们的震动只有“原来凡客还活着”，却难以引起消费者内心的波澜。
凡客或许太想模仿优衣库的产品路线，但是稀缺的是优衣库几十年积累下的对消费者心理的把握、一流的经营管理能力、零库存的奇迹缔造、战略节奏控制等等强大的内功。互联网+的时代，互联网固然重要，但+的内容才是根基。
“更多的时候，你有太多虎视眈眈的对手，正在等着你犯错，你头脑发热的时候，或许就是他们奋力赶上的时候。”市场太过残酷，它不给人试错的机会，机会也太虚无，转瞬即逝。审时度势，在清晰的自我认知下，修炼好内功，做好自我革命，更要避免任何致命性错误。
互联网暴富的机会太多，但稳扎稳打的产品策略才能走得远。凡客用十年走出了一条发人深思的曲线，但无论如何，凡客还活着，陈年还在坚持，这就是意义，就值得被祝福。
（来源：砺石商业评论 金梅） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 凡客 |
