必胜客WOW店则砍掉了繁琐的送餐服务，精简了菜单，只留20%的核心SKU，将客单价从120元直接杀到了60-70元。2025年，必胜客新进驻的200个城市里，有一半是靠WOW模式打下的江山。
第二组积木叫“肩并肩”。
如果你来到杭州京杭大运河边，会看到一整排吸睛的肯德基的“补给站”。门头看过去是肯德基、肯悦咖啡、肯律轻食（KPRO）三块招牌，但推门进去你会发现，它们共享同一个后厨，共享同一批员工。
百胜中国CFO丁晓曾透露，这种“一变三”模式让部分一线城市单店周销售额从10万元翻倍到了20万元。对于公司来说，地租是一份，工资是一份，设备是一份，但赚的却是咖啡、正餐、轻食三个场景的钱。
第三组积木叫“双子星”。
双子星门店多数坐落在县城，肯德基和必胜客不再是两家店，而是共享资源的“连体婴”，甚至连收银台和入口都可以部分打通。这类总投资额降至70-80万元，目标投资回收期约两年，对加盟商有着不小吸引力。
不同业态不断试水落地，背后正是百胜中国推崇的方案：前端分层，让多种店型覆盖不同场景；后端聚合，共享供应链、数字化能力。
因此，百胜门店之间并未出现明显的存量分流，相反，由于新店和旧店服务的是不同客群或不同时段的需求，新店还能反哺主店销售。财报透露，肯悦咖啡为母店贡献个位数的销售额提升，肯律轻食为母店贡献的销售额提升在双位数。
在这一套机制创新下，百胜正在不断培育后手。两年时间，肯悦咖啡门店已经增长到2000多家，成为咖啡界不可小觑的一级。肯律轻食则计划在2026年扩展到400家以上。
一年分红103亿元，逆势飘红
事实上，百胜在中国的故事并不是顺风顺水。
在2013年到2015年，受“白羽鸡激素”舆论等事件影响，百胜曾经历严重的信任危机，同店销售连续三年负增长。彼时，百胜开展的一系列多品牌战略也一度进展不顺利，收购的昔日“火锅第一股”小肥羊与中餐品牌东方既白始终未找到合适定位。到如今，试图复制肯德基的东方既白早已消失在消费者视野。
2017年到2019年，必胜客也曾陷入漫长的“中年危机”，品牌老化、同店下滑，花了数年时间进行门店调整和菜单重构才缓过气来。
过去几年，经历大刀阔斧的调改和极致的精细化本土运营，百胜集团才赢来阶段性的胜利和喘息。
最近百胜中国有一个细节令人印象深刻：肯德基正在尝试把店开进单向行驶的高速服务区，利用档口模式让双向车道的人都能轻松取餐。
这种“积极搞钱”的姿态，完全不像一家步入中年的跨国巨头，反而像一个初入战场的猎手。
所以当我们回过头看，这头大象之所以能灵活起舞的关键，一方面在于主动改进“大”带来的弊端，比如组织僵化、流程冗长等不利于创新和效率，另一方面，较好利用了规模与时间带来的红利，比如品牌光环、协同效应、信任基础。
当部分同行还挣扎在生存线上时，百胜集团考虑的是如何通过提升ROIC（投入资本回报率）给股东分红。过去一年，百胜中国回馈股东15亿美元(约合人民币103)的基础上，承诺2026年仍将继续发出15亿美元(同上)红包。
但巨无霸的另一面也意味着注定被挑战。
如今，百胜面临着越来越多的“单项冠军”新对手，譬如披着“中式汉堡”外衣的塔斯汀们正在加速扩张，比格和尊宝披萨们用出奇的味道争抢食客，瑞幸、库迪用9.9元的价格锚点撕扯肯悦咖啡的市场空间……
与此同时，规模带来的陷阱也如影随形。百胜集团2025年全年同店销售额仅增长1%，这是在连续12个季度交易量增长的背景下实现的。未来随着门店向2万家、3万家迈进，如何让新店不稀释老店客流，仍是巨大考验。
另外，除了肯德基和必胜客，百胜其他品牌（如Lavazza、黄记煌、小肥羊、塔可钟）合计仅贡献约5%的营收。肯悦咖啡虽然扩张到2200家，但仍在投入期；KPRO则刚刚起步，培育期长。
但百胜依然有护城河。在未来的中国餐饮版图上，或许会有更便宜的汉堡、更好喝的咖啡，但想再造一个能拥有1.8万个点位同时保持稳定扩张且盈利的巨兽，恐怕还需要更多时间。
来源：天下网商 章航英
