这期间，萨克斯环球也不得不关闭了部分门店以削减成本，并不惜甩卖核心资产回笼资金。
萨克斯环球旗下最为值钱的资产是自持的实体门店物业。根据标普2025年8月的报告，萨克斯环球的不动产资产价值可达44亿美元（约合人民币306.96亿元）。进入2025年下半年，萨克斯环球开始卖掉旗下门店的产权，然后通过“售后回租”的方式租回来。
据CoStar News报道，2025年9月萨克斯环球卖掉了位于德克萨斯州普莱诺的一家面积达1.4万平方米的门店。12月，萨克斯环球又卖掉了加州比弗利山庄的一处面积1.7万平方米的门店。两笔交易均价格不详。
另外，萨克斯环球在2025年9月还表示将出售旗下品牌之一波道夫·古德曼49%的股权，估值是10亿美元（约合人民币69.76亿元），不过目前依然没有找到下家。
在愈演愈烈的现金流危机下，过去两年萨克斯环球的业绩持续下滑。2024财年萨克斯环球收入约73亿美元（约合人民币509.28亿元），同比下滑约10%；经调整后EBITDA为-1亿美元（约合人民币-6.98亿元），同比由盈转亏。2025年一季度，萨克斯环球收入16亿美元（约合人民币111.62亿元），同比下滑约16%；净亏损扩大至2.32亿美元（约合人民币16.19亿元）。2025年二季度，萨克斯环球营收16亿美元（约合人民币111.62亿元），同比下降13%，净亏损继续扩大至2.88亿美元（约合人民币20.09亿元）。
营收下滑、亏损扩大的同时，萨克斯环球根本无力偿还2024年并购中欠下的巨额债务。
2025年底，债务违约不可避免的到来了。据WSJ报道，2025年12月31日，萨克斯全球未能支付超过1亿美元的债券利息。这一违约事件不仅触发了交叉违约条款，更导致其二级市场债券价格崩盘，部分债券价值跌至面值的7.5%左右。这种情况下，萨克斯环球再要通过常规融资手段维持运营的可能性已基本消失，破产已很难避免。
如果萨克斯环球最终进入破产重组，股权和债权投资者都将面临重大损失。根据破产清偿顺序，高级债权人可能只能收回部分本金，低级债权人和供应商几乎无力获得偿付，股权作为最后一环更是基本没有剩余价值可分配，投资者的总损失可达数十亿美元级别。
2026年1月2日，长期担任萨克斯全球CEO的Marc Metrick宣布辞职，此人一手主导了2021年的电商拆分，以及2024年收购内曼·马库斯集团两大资本运作。他的辞职，标志着萨克斯在2021年以来的“整合与转型”之路彻底失败。
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线上业务空有估值，实体业务被掏空
萨克斯环球走向破产的直接原因是高额的债务。
前面提到，2024年对内曼·马库斯集团的收购带来了22亿美元（约合人民币153.48亿元）的巨额债务。在疫情后的高利率环境下，这笔债务带来了沉重的利息负担。据标普的报告，2025财年萨克斯环球仅支付利息就需要越4亿美元（约合人民币27.91亿元）。
但是，把问题完全归结为债务并不公平，萨克斯的现金流其实在这笔收购之前就已经出问题了。
2024年萨克斯已经因为一再延长账期而引起供应商不满。以至于Marc Metrick在上任萨克斯全球CEO之后的第一时间公开承诺，将在“2025年的第一周”就着手解决拖欠款项的问题。
实际上，现在复盘，萨克斯2024年收购内曼·马库斯集团更像是一场豪赌，旨在借助合并的融资解决现金流问题，同时也能凭借规模优势让供应商更容易接受长账期。只不过事与愿违，收购进一步反而进一步加剧了现金流压力，让萨克斯更快的走向了破产。
再往回追溯，早在2021年拆分电商业务之后，萨克斯的经营就出了问题。萨克斯的电商子公司虽然在成立之初备受资本追捧，但很快就造成了巨大的运营压力。
首先是冗余成本激增。由于电商公司需要独立的IT系统、人力资源、法务及行政团队，这些内部的“影子成本”在随后的几年中严重侵蚀了萨克斯的自由现金流。同时，电商与实体零售分属不同的公司，由于财务结算的障碍，两者的库存调拨异常复杂，导致库存成本上升。
更大的问题是客户体验的撕裂。客户体验在奢侈品消费中非常重要，萨克斯原本是以1对1的VIP式导购服务而著称的。但在拆分电商业务之后，实体门店在某种程度上沦为了电商的“退货中心”，而未能获得应有的利润分成，这导致了实体店长期投资不足，服务质量不可避免的下滑，结果是核心高净值客户流失。
有业内人士在社交媒体上直白的评论道，HBC的管理层把实体零售业务当成了提款机，忽视了对门店和品牌的投资，最终这个提款机空了。
客观上，萨克斯走向破产并不完全是自己的问题。疫情之后全球奢侈品市场增长乏力，尤其是过去两年市场更是进入“严冬”。数据显示，2024年全球奢侈品市场销售额下滑约2%，是2008年金融危机以来的首次实质性下滑。VIC的报告认为，过去两年，全球约有5000万“向往型消费人群”减少了奢侈品购买。
所谓“向往型消费人群”，也就是Aspirational Consumers，指的是那些对奢侈品牌和产品怀有强烈向往，但经济能力有限、无法像顶级富豪那样大量消费的群体。根据麦肯锡的报告，这类消费者贡献了全球奢侈品市场大约一半的销售额，但容易在经济下行时减少支出，转向更实惠的品牌或二手市场。
面对市场挑战，一些奢侈品零售公司选择了顺势而为。比如美国最大的奢侈品零售公司诺德斯特龙通过对折扣渠道的有效整合，成功截留了从全价奢侈品市场流失的中端客户，实现了客流的逆势增长。
相比之下，萨克斯选择了激进的资本运作方式，虽然在初期获得了巨额的资本注入，并实现了辉煌的估值增长，但却牺牲了运营效率，造成了财务上的脆弱、运营上的混乱。2024年又试图通过的重组来挽救局势，最终在越累越高的债务面前无力回天。
来源：投中网 陶辉东
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