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例如，美国会员制仓储零售企业在1997年进入北京市场，但于2005年宣告退出，停留发展的时间不足十年；在李卫平离开华润超级市场有限公司的2007年，首批中外合资仓储式会员超市之一的万客隆转型为大卖场；
而2008年起，山姆会员商店深圳福田店开启了连续15年稳坐山姆会员全球单店销售第一的商业故事。
有观点认为，山姆会员商店深圳福田店的成功不仅验证了会员制模式在中国高端消费群体中的可行性，也为后续Costco、盒马X会员店等新玩家的入局埋下了伏笔。
值得一提的是，在李卫平任职期间，华润超级市场完成了对万佳百货的收购，“华润万佳超级市场有限公司”成立并随后更名为华润万家有限公司，也就是如今市场更为熟悉的“华润万家”。
亲历了行业与企业深度变革的李卫平，在华润超级市场有限公司历任采购经理及高级经理，可以说是深入在市场一线，全面参与了商品选品、供应商谈判、品类规划与供应链协同等核心工作，这也为其后续在新零售领域的转型与发展奠定了扎实基础。
于2007年6月至2018年8月，李卫平任职于乐天超市有限公司，曾担任其法定代表人及乐天华北区总经理。这段长达十余年的外资零售企业经历，显然为其拓展了全球化视野，更强化了对会员服务、精细化运营的理解。
2018年9月，李卫平正式加入盒马，曾任盒马华北北京大区总经理、盒马鲜生业态首席执行官及盒马首席商品官，离任前任职于盒马总裁办。
可以说，在零售行业稳扎稳打的二十余年，让李卫平成长为一位能力全面、经验丰富的“六边形战士”。
而高鑫零售当下需要的又是怎样一位掌舵人？
336万元+？
据商业客了解，高鑫零售在此前公布截至2025年9月30日止六个月中期业绩公告时曾明确提出“三年战略”，涉及店、产品、成本及人四方面。
具体是指：未来三年，高鑫零售将以“健康商品+快乐体验+贴心服务”为基石，为三公里全客群打造体验与效率并重的零售模式，以满足家庭与年轻客群需求，全面释放经营韧性与长期发展潜力。
“我们将继续深耕‘菜篮子’心智，强化生鲜差异化建设。精简商品，推进商品去同质化，加速商品迭代，提升品类竞争力。建立高效供应链，提升商品品质和价格力。持续深耕集团自有品牌‘1+1双品牌战略’，进一步夯实商品差异化壁垒。”
同时，通过“大超+中超+前置仓+会员店”的多业态组合，以大超为核心，积极发展中超和前置仓业务，以契合顾客的不同消费场景。通过“一店一方案”推进门店调改，淘汰低效门店，推动门店向社区生活中心转型。高鑫零售表示，亦将深化会员运营，升级会员服务体系，持续增强会员粘性。
在中期业绩发布后的投资者会议中，高鑫零售主席华裕能曾概括，会尽力去提高店的营运能力，但如果仍不能达目标也会关店。因此在“店”方面最重要的部分，就是调改、缩面积、开新店、店的改进这四方面。
为确保三年计划更好地落地执行，高鑫零售组建专项变革小组（TMO）统筹推进战略执行；并将优化激励方案与组合以提升团队效能；同时推动管理团队年轻化建设，助力组织更敏捷地应对竞争环境变化。
可以说，摆在新任首席执行官面前的绝非坦途。
在宣布人事变动的公告中，高鑫零售表示将与李卫平订立固定任期为三年的服务协议，自2025年12月1日生效，可于服务协议规定的若干情况下予以终止。
根据服务协议，李卫平作为执行董事将不会收取任何董事袍金，其作为首席执行官有权享有固定年薪336万元人民币，以及每年管理层花红，金额将由高鑫零售薪酬委员会及董事会考虑集团的经营业绩及李卫平的表现后全权酌情厘定。
需要注意的是，宣布沈辉任职首席执行官的公告中曾同样提到，沈辉作为执行董事将不会收取任何董事袍金，但有权享有固定年薪480万人民币及购股权，以及每年管理层花红。
两笔固定年薪的差额，也让李卫平最终能够拿到的薪资成为一个具有想象力的数字——其实际收入将高度依赖于高鑫零售的业绩表现与战略落地成效。
这既是一份信任，也是一种挑战。
来源：观点网 潘玲宣 共2页 上一页 [1] [2]
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