在山姆线下门店大幅扩张的同时，电商业务也同步爆发。2016年山姆入驻京东平台，之后又在2018年开始建立前置仓“云仓”，并上线京东到家平台，推出“小时达”服务。
到2024年底，山姆在全国25个城市运营着500多个云仓，平均每家门店对应约10个前置仓。电商销售额占比从2019年的4%飙升至2024年的48%，远高于山姆国际10%-20%的水平。
业绩数据描绘出一条陡峭的增长曲线，更是山姆这些年在中国狂飙的直接例证——2022年销售额约660亿元，2023年超800亿元，2024年突破1000亿元大关，占沃尔玛中国业绩近三分之二。
会员数量也同步激增，从2020年的300万跃升至如今的500万以上。仅会员费一项，就为山姆中国带来年收入超13亿元。
山姆在中国市场成功的核心密码，在于构建了双重价值体系——商品端的“严选”机制与消费端的“身份认同”。
太平洋证券在研报中指出，山姆满足了中产家庭对于差异化创新下的高品质和高性价比需求。
商品策略上，山姆奉行“宽SPU、窄SKU”原则。与传统商超数万SKU（库存量单位）不同，山姆店内仅有约4000个商品，每个品类只提供1-3种选择。这种极致的精选模式，有效降低了消费者的决策成本。
对会员最具吸引力的，是其自有品牌Member’s Mark。2023年时，该系列占山姆全部商品的25%-30%，却贡献约40%营业额。
另外，对于中产家庭而言，在山姆找到的不仅是商品，更是一种身份认同。260元的年费成为一道无形的阶级门槛，将会员与普通消费者区隔开来，成为一种经过筛选的生活方式。
而如今，山姆似乎不满足于当前的盈利水平，开始探索提高利润率的途径，而部分中产会员则认为自己被山姆的选品所“背叛”。
中产的选择不止山姆
山姆的危机感不仅来自此次选品上的争议，更源于外部日益激烈的竞争环境。
2019，年Costco登陆上海，首日即因客流过大被迫暂停营业的场景，宣告中国会员制零售进入战国时代。
在过去的几年，Costco采取“差异化选品+奢侈品引流”策略。售价10万元的限量爱马仕包引发抢购，茅台等硬通货价格常低于市场价千元以上，成为吸引高端会员的利器。
如果说Costco在国内的门店还不够多，那本土竞争者攻势更为凌厉。
去年，盒马与山姆之间的针对爆款产品发起的你来我往的价格战还历历在目，况且，盒马自创立之初就将山姆视为对标对象，其自有品牌产品同样受到用户欢迎，而且门店更密集。在2024财年，盒马实现了全年盈利，销售额达750亿元，与山姆的差距进一步缩小。
更令人意外的挑战者来自四线城市。胖东来凭借高薪资、极致服务等亮点，在短视频平台形成现象级传播，并成为全国众多零售从业者争相学习的对象。在许昌与新乡两地，仅拥有十余家门店的胖东来，今年上半年销售额就达到了117亿元。
同时，通过“胖改”模式，胖东来的自营商品正在进入所有参与“胖改”的商超，如永辉、物美等。并且，胖东来还没有会员费。
有意思的是，代购生态的变化更具警示意义。2021-2023年间，不少山姆代购靠着独家商品过着“日入5000元，月入10万元”的日子。但随着山姆独家商品减少，山姆的代购们在互联网上的声量大幅减小。而去年，在胖东来没有推出限购与实名结账等措施之前，赚得盆满钵溢的是胖东来的代购。
此次爆发的信任危机，也意味着千亿山姆正面临着一个新的十字路口。
危机本质上是规模扩张与品质保障失衡的结果。沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静曾透露，预计年底将有超60家山姆会员店。2023年已有3家门店年销售额突破5亿美元（约合人民币36.7亿元），预计2025年将增至8家，“超级门店”数量两年内将翻一番以上。
快速扩张的背后，是每家新店都背负着巨大的业绩压力，这或许是其采购策略向大众化产品倾斜的动因之一。
7月15日晚，面对汹涌舆情，山姆小程序悄然下架了争议商品。搜索“好丽友”已无结果，卫龙魔芋制品同样消失。
山姆从选品调整到紧急撤回的转变，如同一个隐喻。会员依旧是山姆最坚固的护城河，在试探市场反应之后，山姆最终选择向会员的付费意愿低头。
毕竟中产们会用脚投票，当山姆没有稀缺性之后，当曾经标榜的产品质量与稀缺性不再之后，众多竞争者正等待着承接那些可能从山姆流失的中产客群。
对于面向广大消费者的行业来说，信任一旦破裂，重建代价远超千亿营收。山姆若想守住29年积累的护城河，答案或许不在于财报的增长曲线，而在于选品与品控的生命线。
来源：全天候科技 王小娟
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