小结
我经常听到老板们抱怨，说人才制约了企业的发展，说餐饮的离职率太高，说自己的主要工作就是“天天招人”。
我们不禁要问：组织的驱动力到底是什么？
利益？制度？还是文化？
我觉得三者缺一不可，但利益一定是最重要的。
杰克韦尔奇曾说，“工资最高的时候成本最低”，这点在胖东来身上表现得淋漓尽致。2024年胖东来的营收接近170亿，同比增长了40%，胖东来已经证明了给员工涨工资，提高福利水平不仅不会成为企业的负担，反而会激发员工的积极性。
于东来愿意把95%的利润拿出来分给员工，这样的格局大部分人做不到，但是你有没有设置合理的工资结构和绩效考核，让员工切实的享受到企业发展的红利？你有没有通过股权分配把员工凝聚在一起，让员工看到跨越阶级，改变命运的希望？
海底捞内部有一个管理原则：“任何一件希望员工做的事，希望在员工身上发生的行为，一定给钱。而且不能是小钱，至少要给到让员工‘有动力，值得奔一奔的钱’。”
“分钱、分权”是基础，“以人为本，尊重个体，追求幸福”才是终极目标。
我们有多少老板是发自内心的尊重我们的基层员工？在老板眼中，员工到底是“耗材”，还是“人才”？用画大饼，PUA员工的方式已经不灵了，尤其是在面对90后、00后的时候，如果看不到实实在在的收入提高，内心感受不到归属感，工作没有奔头，员工是不可能把企业当家的，更不可能用百分百的激情和热情去服务好顾客，而没有凝聚力的组织只能是一盘散沙。
04
供应链篇：
“大单品+自营”，驱动供应链变革
过去的半年由于流量暴增，产品供不应求，胖东来甚至出现了专职的代购和黄牛。而他们的目标只有一个，那就是胖东来的自营产品。
我们有个疑问，作为一家传统的渠道商，胖东来为什么非要做自有品牌呢？
于东来曾说过，企业的核心价值是产品，而中国的零售企业大部分都在销售“垃圾产品”。2024年，作为品质象征的山姆会员店的年销售额突破了1000亿，年增长20%，强劲的业绩与疲弱的内需市场形成鲜明反差，这也从侧面验证了于东来的观点。
一边是消费者对于好产品的渴望与日俱增；一边是商家对于需求的漠视和反应迟钝。
正是洞察到这些消费趋势，胖东来决定放弃中间商的角色，亲自下场，深度改造自己的供应链。
首先，胖东来在产品端做了三件事：
一是“严选策略”。像永辉、沃尔玛这样的传统商超，SKU的数量超过20000个，走的是“大而全”的路子；而胖东来走的是“严选”的路线，SKU仅为10000-15000个，这跟Costa、山姆的选品逻辑是一样的，即“不卖常规，只挑尖货”。
这种“优中选优，少即是多”的选品思维，除了便于企业自身供应链的管理和缩减采购成本外，还会有利于消费者降低“选择成本”。
二是“大单品策略”。作为胖东来的头号爆款，仅大月饼这一个单品，一天就能卖出3.5万块，一年的销售额高达3个多亿，甚至超过了老字号上市公司五芳斋（2023年五芳斋月饼系列的营收为2.28亿元）。不仅仅是网红大月饼，胖东来已经有4个单品实现年销售额过亿，像DL茶叶的年销售突破了6个亿。DL精酿小麦啤酒上架两天就卖出1.4万件，年销售额预计为5亿元，且长期处于供不应求的状态……
胖东来的“大单品策略”，不仅形成了品牌效应，也将资源的利用率达到了最大化，提高了运营效率，还通过采购规模获取了更加稳定的供应链资源。
第三个是“自有品牌策略”。有热心网友总结过胖东来的必买清单，包括DL茶叶、DL燕麦脆、DL精酿啤酒、DL纯果汁、DL洗衣液、DL花生油这些OEM产品，以及胖东来自有中央厨房出品的大月饼、牛肉干、红肠、红丝绒蛋糕、马斯卡彭蛋糕……
如今自营产品已经成为胖东来的金字招牌和销售主力，根据于东来介绍，2024年胖东来自营产品的销售比例为30%，其中有四个单品销售过亿，未来三年胖东来自有品牌的销售占比将达到50%以上。
正是因为早早布局自营，使得胖东来确定了差异化的定位，即便在传统电商、社区团购、硬折扣、会员店等各种新业态的围攻之下，依然能够逆势增长，并形成强大的竞争壁垒。
其次，胖东来对于供应链进行了升级改造。
三十年时间里，胖东来的供应链体系也经历了多次迭代：
·1.0时代，四方联采，集中采购、降本增效；
·2.0时代，贴牌生产，源头直采、深度定制；
·3.0时代，中央厨房，自产自销、品质保证。
如今随着品牌战略的变化，胖东来的核心品类已经从自采转变为自营，供应链的比重开始转向“OEM+中央厨房”。
在OEM方面，胖东来凭借自身的品牌优势，建立起了一个顶级的“供应链朋友圈”：DL精酿的代工厂是千岛湖啤酒；DL燕麦脆的生产方是给三只松鼠、恰恰、沃隆等坚果巨头代工的三昌食品；DL葵花籽油来自全球四大粮商之一的邦吉集团……需要补充说明的是，“DL”的商品不是简单的贴牌，胖东来在质量上始终坚持高标准、严要求，其规格与配比都是按照自己的专属配方定制生产的。
在中央厨房方面，2022年胖东来就砸下15亿的重金，建成了占地面积为150亩的胖东来产业园，其中就包括了3.4万㎡的中央厨房，用于研发生产熟食、豆制品、面包、油炸食品、中式面点等产品。
对于中央厨房，胖东来同样用“国际最高水准”来建造：所有的装修材料必须要达到E0级环保标准；医疗级的无菌生产车间，做到了“无菌、无尘、无人”；食品 生产用水经过锰砂、活性炭过滤，再经过UV紫外线杀菌和RO反渗透膜后可以达到无污染、无杂质的纯净水标准……
不论是规格还是规模，胖东来的中央厨房都远超国内绝大多数的餐饮企业，而胖东来的终极目标是要打造“如玻璃般透明”的中央厨房。
小结
从胖东来身上，我们看到餐饮供应链的四个大方向：
第一，要学会用零售思维做产品。
“只有超级单品，才能超级赚钱”，西贝的牛大骨每天超过150万元，费大厨每年卖出的辣椒炒肉高达500多万份，瑞幸的生椰拿铁3年一共卖出7亿杯，销售额突破百亿元……通过减少SKU数量、集中采购，以大规模订单降低采购成本，才能将资源的利用效率最大化。
第二，把供应链的地位调整到战略高度。
“向供应链要利润”已经成为越来越多餐饮品牌的共识，在传统三座大山的压力下，餐饮行业已经进入到“挤干最后一滴水”的阶段，供应链的高效能和低成本成为餐饮品牌们的利润源泉，甚至是救命稻草。
第三，供应链赋能品类创新。
十年前，像酸菜鱼、水煮鱼这些大单品基本是由厨师主导的，而去年像是马铃薯专门店、鲜切牛肉、海鲜自助等热门品类则是基于供应链进行的资源整合与创新。未来，“产品经理+柔性供应链”，将成为推动餐饮研发的新动能。
第四，要加速与供应链的融合。
过去几年我们看到越来越多的餐饮品牌向产业上游延伸，新茶饮纷纷建设自己的水果种植基地，快餐品牌收购肉禽鱼等加工厂，火锅企业与底料、复合调味料企业交叉持股……未来品牌方与供应商的协同作战将会是餐饮下半场竞争的关键。
05
“做大”还是“做久”？
胖东来为餐饮业带来的深度思考
对于胖东来今后的发展，网友的态度泾渭分明，一部分人呼唤胖东来尽快到自己的城市开店；另一部分人则认为胖东来的模式有缺陷，所以胖东来“不敢”向外扩张。
站在流量顶峰的胖东来，面对巨大的赞誉和诱惑，却依然选择坚守在许昌和新乡两地，这反映了胖东来独特的发展观：
“规模的克制”。在胖东来火了之后，全国各地的消费者纷纷写信给本地的招商部门要求引进胖东来，还有不少地产商公开喊话胖东来，愿意将本市最好的地段免物业费提供给胖东来开店，但都被胖东来婉拒了。开业29年，却只有13家门店，胖东来的克制，难以想象。
“利润的克制”。胖东来绝大多数自营品牌的毛利都控制在30%，远低于行业惯例；胖东来医药超市的负责人被开除，原因是于东来认为医药超市的利润太高，失去了做公益的初心；胖东来的茶叶和黄金爆火后，面对“泼天的富贵”，并没有选择“加班、加点、加人”去大赚一笔，而是把售卖茶叶和黄金的营业时间减少，如今两个部门每天下午16:00就下班了；胖东来除了常规的周二闭店，即便在生意最好的春节，也会雷打不动的给员工放五天长假。
胖东来把自己的“物欲”控制到了极限，在“人性”和“商业”之间找到了绝佳的平衡点。
胖东来给我们带来一个思考：所谓商业上的成功，到底是追求短期利润的最大化，还是关注客户和员工的真实需求，创造一个长期的可持续发展？
这个普遍信奉扩张的年代，我们评价一个餐饮企业成功与否，似乎只有一套标准，那就是它的规模有多大，是不是千城万店？业务有多广，正餐快餐是不是都有做？上没上市，是国内上市，还是海外上市，市值有多高？这种以资本、市场、市值等单一维度去评价一个品牌的观念，已经深植我们每一个餐饮人的心中。
最终就会导致一个结果：贪大求快，速生速死。
去年西贝的贾国龙在接受媒体采访时说，“做好”、“做久”和“做大”，这几个指标有一个排序，我们现在要把做好排第一，把做长久排第二位，把做大做强往后排，把生存能力放在第一位。
这句话的大背景发生在“贾国龙小锅牛肉”失败后，这也是过去十年间西贝尝试的第八个快餐项目。西贝之前的愿景是“把西贝开到世界每一条街道”，如今西贝清醒的认识到回归主业才是关键。
2024年有太多的餐饮品牌倒下：曾经的“烘焙第一股”克莉丝汀宣布退市，年营收超过8亿元的网红蛋糕品牌熊猫不走蛋糕被爆创始人失联，曾经的排队王“哥老官”的100多家店全部倒闭……
过去十年，餐饮行业大跃进，着急扩张、着急做大、着急融资、着急上市。一些中腰部的餐饮品牌也急着投供应链、急着放加盟。
我们跑得太快了，已经忘记餐饮的本质是什么，忘记自己的初心是什么。
作为一个餐饮老板，有多少人能记得老顾客的口味偏好？知道他们喜欢吃哪道菜？忌不忌口，喜欢吃辣的还是吃酸的？菜里加不加香菜，放不放小葱？客人喜欢坐哪个位置？我们有没有反思过自己是否真正热爱这个事业，还是想赚个快钱赶紧走人？
胖东来成立30年来，从来不做能力范围以外的事情，身边无数的竞争对手来了又走，可回头一看，发现只有胖东来还站在那，而且越做越好，越做越强大。
回归产品、回归顾客、回归服务、回归初心，不盲目扩张，努力克制欲望，这样的企业才能真正的走远，才能活得长久。
写在最后
田小狗的创始人熊智说过，因为胖东来是“彻底的真”，所以胖东来“做什么大家都信”。
以前大家都是赚的是“模式的钱”，是用杠杆赚钱；现在赚的“心智的钱”，人心才是最大的流量。
如今，餐饮行业又一次站在了转型的十字路口，当人口、渠道等红利都消失的时候，极致的物欲和扩张就走到头了，从经营产品，到经营心智，“信任”就成了企业的新质生产力。
“物质市场早已人满为患，而信任市场仍然一片荒芜”。
商业向善，是社会运行的基础，也是胖东来成功的底层逻辑，更是餐饮人追求的方向。
同时我们要明白一点，胖东来的成功具有时代的局限性和不可复制性。你现在看到各种颠覆认知的操作，胖东来已经干了30年，是时间的复利让胖东来拥有了人人羡慕的市场、口碑和忠诚度。
胖东来之于中国餐饮，到底是心灵鸡汤还是救命稻草，我不得而知。
我觉得它更像是一场价值观的筛选，认同胖东来的留下，不认同的离开。
所以，没有利润的别学胖东来，没有情怀别学胖东来，想赚快钱的更不要学胖东来。
但是，如果你真心想要成为胖东来那样的伟大品牌，就从今天开始，坚持干它三十年吧。
来源：红餐网 翟彬
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