1、大家一起做大做强！
创业初期组织力——“家的组织力”
第一家门店成功打通以后，我们开始慢慢地开出第二家、第三家。
但毕竟个体的精力、财力都是有限的。
最开始的拓店可以算得上是池田第一次组织力变革，我们依靠的是“家的组织力”。
我们把团队人都看做是一起奋斗的“家里人”，大家一起干，一起多开店，把品牌做得更好，门店铺得更广。
2、让员工自己当老板！
第二次组织力变革——变雇佣制为“城市合伙人制”
当我们慢慢发展成30多家门店的规模以后，就有团队内的小伙伴想自己当老板，自己开店创业。
那是我们企业内部发生的第二次组织力变革，变雇佣制为“城市合伙人制”。
我们在各地设立分公司，2017年8月团队走进天津，在南开大悦城开出首店；2017年12月走进西安，在赛格国际开出首店，之后又走进长沙、重庆等地，保持一年攻下一座城。
因为门店生意比较好，当时的城市合伙人一年就能拿到两三百万的分红，公司内部和团队都觉得这个城市合伙人模式不错。
3、企业扁平化，6个人可以管理120家店！
第三次组织力变革——“三制合一”的全面合伙人模式
但2022年疫情期间，另一个截点出现了。
当时一方面是外部疫情因素影响，大部分餐厅生意都下滑；另一方面我发现我们的组织力出现了问题，团队战斗力在下降。
城市合伙人是代理下放制，优秀的一线员工店长没有股份，这样很难调动一线员工的积极性和主动性。
就像那句话说的好，一个人也许可以走得更快，但一群人一定可以走得更远。
所以经过了长达两年的思考和深度学习，借鉴像是南城香、米村拌饭这样组织力比较强的企业，我们进行了第三次组织力变革——“全面合伙人制”。
全面合伙人制，就是全员都可以成为“合伙人”，但是目标是要让优秀的人开优秀的店，让一线员工有更多的话语权。
所以我们对总部进行了“大调整”，改总部管理为“店长驱动”，优化掉总部过多的管理岗，比如之前北京区域60家门店，要有10个人（1个总经理、4个总监、4个督导、1个产品经理）负责，但是改变以后2个人就可以完成（1个作战中心总监+1个发展中心总监），指挥所建在前线，激励店长和一线员工发挥能动性。
而全面合伙人也存在几个问题：如何解决筛选出优秀的人才开店？优秀人才如何批量复制满足扩张需求？如何让优秀人才有信心管理好一家店？
创立了自己的“三制合一”，用赛马制、师徒制、合伙人制来真正完成这一模式的落地。
赛马制——解决“挑选、筛选”优秀人才的问题，采用“271”原则，20%的优秀员工，70%的合格员工，10%的淘汰员工，用业绩考核等来选出优秀人才；
师徒制——解决人才“培养”的问题 ，如果师傅带出的徒弟可以开店，那这家店师傅也可以投资，可以拿到投资分红和奖励分红，让优秀人才能够主动去培养徒弟。
合伙制——解决“责任”问题，员工和公司一起开好一家店
而在这样“三制合一”的全员合伙人模式下，我们总部更加扁平化，内部员工都成为了“六边形战士”，6个人就能管理120+家门店。
去年虽然整体市场业绩同比下降15%，但我们的整体利润却与去年持平，预计今年店长最高可以年收入五十万。
4、主动控制毛利在55%左右，把实惠给到顾客
如今面对消费降级，可能很多餐饮老板都在加入降价大战。
很多人问我们，有没有调整价格带，我们没有做这个动作，但是早在刚开店的时候，我们就想到去主动控制门店的毛利。
不贪也是长久的原因，一直坚持我们的毛利在55%左右。
为了回馈客户，我们招牌产品、点击率比较高的寿司，都会参与“产品特价1元天天有”，这个动作也在帮我们慢慢培养用户喜欢吃寿司的习惯。
而当毛利低于我们锚定好的标准的时候，我们用组织力去做成本的控制和效率的提升，像是调动门店员工尤其是店长的组织力，他会主动控制门店的报损情况。
比如之前我们的报损都在16%甚至更高，但当店长的责任心变强的时候，她会做很多动作，像是门店每天都有促销时间，在晚上八点到十点，产品会5-8折促销，剩下的会扔掉。好的店长她会尽可能在打折之前就卖掉产品，或是对晚间产品出货进行控制，从成本节流到销售端尽全力，让门店的报损从16%下降到10%。
不断用内部的动作去保证门店盈利的稳定，这也许是为什么市场环境在变化，我们生意一直保持比较稳定的原因。
总结：
任正非说，力出一孔，利出一孔，下一个倒下的就不会是华为。
鄢志国说，组织力是企业的魂，没有了它企业就如一盘散沙、溃不成军。
在餐饮业，无论是今日我们走进的池田寿司，还是起势迅猛且稳扎稳打的南城香、米村拌饭。
从他们的身上都能看到“组织力致胜”的影子。
“说到做到，承诺兑现”，这是贴在池田寿司总部墙上的一句话。
也许这句话也是其“三次组织力革命”背后的“底气”和“根基”所在。
来源：职业餐饮网 旖旎
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